21.04.2021 | Автор: OleshkoV | 170 просмотров
Стратегический перенос знаний в армии США

В предыдущей заметке я рассказывала о книге «Common Knowledge: How Companies Thrive by Sharing What They Know» Нэнси Диксон. Содержание книги построено вокруг пяти видов переноса знаний: серийного (последовательного), ближнего, дальнего, стратегического и экспертного. Самым сложным из них является стратегический перенос, и именно потому так интересны любые примеры его реализации на практике. В своей книге Нэнси описала как пример работу центра CALL (Center for Army Lessons Learned) в армии США. Меня же этот кейс заинтересовал еще и тем, что он является прекрасным примером работы системы извлеченных уроков третьего уровня зрелости.

Напомню, что на третьем уровне получение уроков рассматривается как одна из целей проекта/деятельности – на них «охотятся». Для этого заранее определяют, чему хотят научиться на конкретном мероприятии (какие уроки ищем?) и включают в состав проектной/рабочей группы специалистов, которые отвечают за поиск и фиксацию этих уроков.

Миссией CALL является сбор, ассимиляция и использование знаний, которые армия приобретает в полях. Работа центра базируется на четырехшаговой модели:

  1. Выявление возможностей обучения.
  2. Наблюдение и сбор знаний.
  3. Создание «знаниевых продуктов».
  4. Распространение экспертизы.

Учебные цели определяет высшее командование армии США. Оно решает, какие знания понадобятся в будущем, какие разрывы и белые пятна есть в уже существующих знаниях. Оно же определяет, где есть возможности получить те знания, которые необходимы.

Например, миссия на Гаити в 1994 году была определена как возможность получить дополнительные знания о миротворчестве. Вместе с основным составом туда отправилось 12 коллекторов («собирателей знаний»). Это были высококлассные специалисты, призванные из разных подразделений армии, обладавшие экспертизой в логистике, коммуникациях, лингвистике, инженерных работах, поставках. В течение 8 недель они прошли специальное обучение тому, как правильно собирать данные. Их задачей было искать решения повторяющихся проблем (в противовес проблемам, возникшим из-за ошибок или временных аномалий). Они собирали разные точки зрения на каждое событие, занимались наблюдением, интервьюированием, снимали фотографии и видео. Коллекторы отслеживали, к каким результатам привели те или иные решения, и раскручивали цепочку назад, чтобы понять, какие рассуждения и логика стояли за каждым решением. Так они в реальном времени вытягивали как явные, так и неявные знания.

Собранная информация ежедневно отправлялась в CALL. Там эти огромные объемы обрабатывались другой группой экспертов, чтобы создать новые полезные знания на их основе (процесс «sensemaking»). Предварительная интерпретация данных выкладывалась в интранете, чтобы другие опытные профессионалы добавляли свои комментарии. Так обеспечивалось разнообразие точек зрения на ситуацию, и еще задолго до создания финальной версии «урока» знания начинали распространяться по всей организации. Окончательный вариант описанных уроков попадал на утверждение «совету убийц» («murder board»), который принимал решение, какие из уроков должны быть распространены дальше и в какой форме:

  • ключевой элемент обучения в виде сценария или симуляции;
  • часть армейской доктрины;
  • запись в базе извлеченных уроков;
  • немедленное возвращение «в поля» в виде ответов на заданные вопросы;
  • тематические отчеты и отчеты о проблемах;
  • специально подготовленные ответы на критически важные запросы высшего командования.

Когда через полгода на Гаити отправилась вторая волна миротворцев, CALL уже успел разработать 26 сценариев ситуаций, с которыми столкнулась первая волна. Эти сценарии легли в основу подготовки новых миротворцев. Поскольку сценарии основывались на реальных событиях, вновь прибывшие военные в какой-то степени чувствовали себя на знакомой территории. Они понимали, с чем им придется столкнуться и что с этим делать.

Сотрудничество центра и коллекторов в полях – переплетенный, очень динамичный процесс. Аналитики центра не только обрабатывали собранные данные, но и помогали коллекторам более качественно сформулировать вопросы для изучения и предлагали способы проверки гипотез, которые формировались по ходу работы у коллекторов.  С каждым из коллекторов прорабатывался очень подробный, четко сфокусированный план сбора знаний в виде многоуровневого опросника по каждой области экспертизы. Каждый пункт плана разворачивался в очень детальный список вопросов о событиях, которые коллекторам приходилось наблюдать в полях.

Сами коллекторы не только собирали знания, но и распространяли их: они помогали участникам миссии в экстренных случаях, когда были нужны дополнительные руки, и старались улучшить какие-то операции, предлагая решения из своего опыта. В коллекторы специально отбирали людей, которые могли быстро утвердить свой авторитет и сформировать связи в новом коллективе, но при этом поддерживать эмоциональную дистанцию. Кроме того, у этих специалистов должна была быть широкая сеть контактов, которым они могли бы в любой момент позвонить и запросить информацию или поддержку. После возвращения в свои подразделения коллекторы привносили туда приобретенные во время миссии знания и тем самым помогали их распространению.

Этот пример хорошо показывает, что стратегический перенос знаний – очень непростая задача. Его никогда не делают сами члены команды проекта/участники мероприятия. Для сбора, обработки, «упаковки» знаний нужны особые навыки, поэтому этим занимаются специально обученные профессионалы. Это гарантирует получение качественного знаниевого актива на выходе.

Инструменты / 21.04.2021 | Просмотров: 170 | Добавил: OleshkoV | Всего комментариев: 0 / Теги: инструменты управления знаниями, lessons learned, кейс
ОБ АВТОРЕ
Виктория Олешко Олешко Виктория, бизнес-тренер, консультант, фасилитатор, главный редактор сайта SixSigmaOnline.ru.
Хотите узнать больше об управлении знаниями? Присоединяйтесь к группе на Facebook. Связаться с автором через Facebook или LinkedIn.

Поддержать автора на Patreon

ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2021            Хостинг от uWeb