03.05.2021 | Автор: dmagic | 465 просмотров
Рецензия на книгу “Цель II. Дело не в везении”

В последней главе романа “Цель. Процесс непрерывного совершенствования” один из главных героев говорит: “Нам просто повезло”. Разумеется, это не так. Автор просто подначивает читателя и намекает на продолжение. Спустя 10 лет после издания первой книги Элияху Голдратт пишет продолжение – “Цель 2. Дело не в везении”.

Ранее на нашем сайте была опубликована рецензия на первый бизнес-роман. И, как вы помните, кроме самой рецензии мы проводили его сравнение с еще двумя бестселлерами в этом жанре. В первом раунде оба Lean-бизнес-романа уступили. Настала очередь второго раунда. Мы сравним “Цель 2” с книгой Паскаля Денниса “The Remedy” и еще одним бизнес-романом от Фредди и Майкла Балле “The Lean Manager”.

Как думаете, кому достанется первенство в этот раз?

Содержание:


Общее впечатление от книги

Второй роман начинается вполне традиционно. Даже, можно сказать, под копирку. Только в этот раз закрывают не завод, а целую группу. Точнее от нее избавляются, продавая заводы. Главный герой, как обычно, оказывается в центре событий и тяжело переносит этот кризис. По его мнению, “его” заводы не стоит продавать. Кто бы сомневался? И как только мы слышим “6 месяцев”, становится понятно, через какое время он успешно обернет ситуацию в свою сторону, утерев всем нос.

Тем не менее, с десяток первых глав доказывает бесповоротность принятого решения о продаже. Несмотря на это, главный герой сражается до последнего, достигая все новых и новых высот, преодолевая такие заоблачные рубежи, которые никому и не снились до этого. Разумеется, в процессе трансформации бизнеса каждого из трех заводов их капитализация взлетает так высоко, что решение о продаже уже не кажется столь логичным.

Но когда остается последний довод – стратегическое решение руководства, – перед главным героем предстает и последние ограничение – его собственное убеждение в том, что продажа заводов – это обязательно зло. И, вероятно, это единственный момент, который является чем-то новым и отличительным в этой книге.

Хотя нет. Беру свои слова назад. В отличие от первой книги, где цель заключалась лишь в том, чтобы делать деньги, “Цель 2” добавляет еще два необходимых условия:

  1. Обеспечить работникам надежное и доставляющее удовлетворение окружение и,
  2. Обеспечить удовлетворение потребностей рынка.

Не поймите меня неправильно, в этой книге намного больше инструментов и примеров. Намного больше “мяса”. Если в первой книге мы довольствовались логичными рассуждениями – все пояснения разжёвывались и показывались на пальцах, – то в этой книге автор пошел намного дальше и представил нам массу прикладных решений.

Помню, когда я впервые прочитал “Цель 2”, этот роман понравился мне намного больше первого. Я начал практиковать грозовые тучи, хотя до логических деревьев так и не дошел. Но спустя время и прослушав обе книги по второму разу перед написанием рецензий, я пришел к выводу, что инструменты и примеры гораздо менее полезны, чем логические процессы на заднем фоне.

Несмотря на все вышенаписанное, краткий конспект по методике применения описанных инструментов будет очень интересен.


Грозовая туча

Автор показывает два алгоритма работы с этим инструментом. Когда главный герой ссорится со своей дочерью, то вспоминает, что как только во время переговоров понимаешь, что оказался в ситуации, не позволяющей прийти к приемлемому компромиссу, следует немедленно прекратить диалог и, в первую очередь, сформировать у себя правильное отношение – признать, что в создавшейся ситуации виновата не только другая сторона. Затем (читаем в очередности номеров в каждом блоке):

Все переговоры в результате сводятся к тому, что главный герой читает тучу слева направо своей дочери, попутно уточняя формулировки в каждом блоке.

Для решения конфликта и чтобы не пытаться избежать его путем компромисса, автор предлагает обратный порядок действий (читаем в очередности номеров в каждом блоке):

Для решения конфликта следует поддать анализу “стрелки”, а точнее – исходные предпосылки, которые за ними скрываются. В результате тщательного анализа можно выявить неверные предпосылки, “разбить” грозовую тучу и устранить конфликт.


Дерево Существующей Действительности (дерево текущей реальности)

Автор приводит несколько примеров использования этого инструмента:

  • Представляя ситуацию в виде Дерева Существующей Действительности сыну, главный герой избегает конфликта и находит лучшее решение для ситуации, которая могла обернуться конфликтом.
  • Выстраивает связь между нежелательными явлениями (проблемами), чтобы идентифицировать ключевые проблемы и направить все усилия на их устранение. Эдакий принцип Парето для номинальных данных.
  • Для того, чтобы выстроить связь с закупщиками, продавцы демонстрировали дерево и с его помощью показывали, что понимают, в какой ситуации находится клиент. Это часть их “предложения мафии”.

Алгоритм построения Дерева Существующей Действительности:

  1. Составить список из 5-10 нежелательных явлений (НЖЯ).
  2. Найти причинно-следственные связи между, по крайней мере, двумя НЖЯ.
  3. Уточнить связь, используя категории обоснованных оговорок (промежуточные звенья, уточнения, устраняя недостаточности и т.д.).
  4. Как только готов “столб” дерева, следует присоединить к нему все остальные НЖЯ, руководствуясь п.3.
  5. Если одно и то же НЖЯ является основой и верхушкой дерева, то мы имеем дело с замкнутой петлей, питающей саму себя. Это означает, что НЖЯ со временем будут все больше и больше разрастаться.
  6. Изучите дерево. Все ли связи поддаются логическому объяснению? Достаточно ли указанных причин, чтобы вызвать описанные последствия? Не упускайте мелочей и не ленитесь их записывать. Эти мелочи помогают получить полную картину и найти решение для прорыва.

Читается такое дерево снизу вверх. Начинать предложение следует союзом “если” и присоединять к нему “ветви” дерева. Между “ветвями” одного уровня ставится предлог “и”, а при переходе на уровень выше – “то”. Конструкция фраз выглядит следующим образом: “если… и …, то…”.


Дерево Будущей Действительности (будущей реальности)

Также показано в контексте нескольких ситуаций:

  • Для поиска прорывного решения.
  • Для выявления возможных нежелательных последствий нового решения.
  • Как часть “предложения мафии” заказчику.

Алгоритм построения Дерева Будущей Действительности:

  1. Начать с “инъекции” – решения, выведенного на основе Дерева Существующей Действительности.
  2. Используя стрелки “если… то…” и выстраивая логические связи между положениями, создать “мост” от решения к задачам, которые следует выполнить для его достижения.
  3. Проверять каждый уровень на достаточность – достаточно ли тех положений, которые указаны на данном уровне, чтобы достигнуть следующего? При необходимости уточнять положения и/или добавлять “инъекции”.
  4. Чтобы перейти к практическому решению, проработать негативные ветви – нежелательные последствия, к которым приводит решение. В том месте, где позитивное явление (инъекция) переходит в негативное, проанализировать предпосылки. Это позволит отсечь негативные ветви.
  5. Если зайдете в тупик, вернитесь к Дереву Существующей Действительности и ищите подсказки там.

Переходное Дерево (дерево перехода) и “предложение мафии”

Еще в книге называют этот инструмент деревом того, “как это сделать”. Впервые автор представляет его в контексте разработки коммерческого предложения типографии. Но затем еще раз упоминает в главе 27 в контексте подготовки к встрече. В этой главе автор отмечает, что переходное дерево – это единственный способ, как можно быстро донести сложную идею.

Переходное дерево предоставляет детальную логику или план действий по переходу от текущего состояния к будущему. Внизу дерева описание текущего состояния, вверху – будущее (автор описывает верх дерева как “Поздравления или глубокий анализ провала”), посередине – рекомендуемые действия. Решение (читай, дерево) для типографии заключалось в том, чтобы:

  1. Показать закупщику заказчика дерево существующей действительности. Это должно было дать ясный сигнал: “Мы понимаем, из-за чего у тебя голова болит”, – и наладить первый контакт.
  2. Затем показать дерево будущей действительности и показать: “Мы знаем, что с этим можно сделать”.
  3. Затем показать и разобрать с закупщиком негативную ветвь. В этом кейсе такой ветвью была возможность для закупщика сделать большой заказ и получить низкую цену, а затем отказаться от заказа после получения первой партии товара.
  4. На последнем этапе снабженцу предлагали взять тайм-аут и подумать, а не заключать сделку сразу. Кроме того, ему вручали список причин, почему не стоит заключать сделку.

В типографии нам также впервые встречается термин “предложение мафии” – настолько хорошее предложение, что отказаться от него невозможно. Почему? Да потому, что оно нацелено на решение ключевой проблемы, а не отдельных нежелательных явлений. Его привлекательность для бизнеса можно сравнить с эффективностью мер по устранению коренной причины по отношению к мерам, по устранению симптомов.

Предложение мафии представляют читателям чуть раньше, чем переходное дерево, а дерево, описанное выше, требуется тогда, когда оказывается, что предложение не срабатывает, если за него берутся сотрудники отдела продаж. С помощью переходного дерева “предложение мафии” превращается в алгоритм действий, который может с успехом применить даже человек, не задействованный в продажах.


Дерево предпосылок

Очередное дерево… Если честно, я не нашел кардинальных отличий этого инструмента от дерева существующей действительности, дерева будущей действительности и дерева перехода. Возможно, просто в романе эти отличия не так явно описаны. Или же автор следует одному и тому же алгоритму логического мышления, а нам преподносит отдельные случаи под отдельными названиями. Вот алгоритм:

  1. Записать цель.
  2. Перечислить препятствия. “Всегда начинайте с того, в чем люди достигли настоящих высот”.
  3. Спланируйте несколько промежуточных задач для достижения цели. Каждая задача – это способ преодоления препятствия.
  4. Установить очередность промежуточных задач. Перевести список в план: решения каких промежуточных задач можно осуществлять параллельно, а каких последовательно.
  5. Для каждой промежуточной задачи указать, как это сделать.

Этот инструмент преподносится в контексте планирования главным героем своего собственного будущего. Так как его подразделение собираются продавать, ему предстоит в скором будущем заняться собственной карьерой. Дерево предпосылок помогает ему сформировать список препятствий и последовательность действий по их преодолению для получения лучшей должности, чем та, которую он в настоящий момент занимает.


Еще несколько практических решений

В завершение хочу законспектировать еще несколько практических решений для бизнеса, которыми автор делится с нами:

Решение для дистрибуции

Автор показывает, как введение центрального склада помогает снизить запасы не только на региональных складах, но и во всей цепи поставок. Кроме того, сокращается необходимость транспортировки между региональными складами, а также доступность товаров и скорость поставки заказов в магазины.

Я бы сказал, что это решение превращает региональные склады либо в хабы (кросс-доки), либо, что более вероятно по описанию, в супермаркеты. Но самое интересное в этом решении то, что оно является ответом на синдром локального оптимума. Пока заводы, региональные склады и магазины считаются отдельными независимыми единицами, все несут больше убытков, чем если бы работали в команде.

Маркетинговые решения для “Я Косметика” и “Давление Пара”

Решение, которое позволило устранить ограничение рынка для типографии, частично описано выше. Удастся ли в этом примере провести четкую границу между ТОС и бережливым производством? Предлагать выполнять большие заказы меньшими партиями, чтобы не затоваривать склады и оставлять возможность изменения дизайна. И все это продиктовано тем, что типография не располагала самым новым и самым эффективным оборудованием. Зато располагала знаниями и умениями по его быстрой переналадке.

По сравнению с типографией решения для двух других фирм показались мне более прорывными, если так можно выразиться. Ну или более неожиданными. Предложение “Я Косметика” заключалось в том, что магазин перестает покупать продукцию для реализации. Вместо этого магазин получает возможность торговать продукцией на условиях консигнации. Для магазинов и розничных сетей это – предложение мафии, так как они не вкладывают собственные средства. Но что самое интересное, для “Я Косметика” это оказалось золотой жилой. Во-первых, это возможность выхода на новых заказчиков с новым предложением, во-вторых, возможность получения большей площади на полках, представления большего ассортимента покупателям через сеть уже существующих партнеров и, в-третьих, … тут будет уместна барабанная дробь… сократить дебиторскую задолженность почти в три раза.

“Давление Пара” вместо продажи станков и запчастей к ним вышло на рынок с предложением поставлять именно давление пара. Т.е. все машины, их установка, обслуживание и ремонт ложатся на плечи поставщика. Заказчик лишь платит за давление пара и лишь тогда, когда использует его. В книге приводится параллель с предложением компании Xerox, когда вы не платите за копировальный аппарат, чернила и прочее. Вы платите лишь за каждую сделанную копию и больше ни о чем не заботитесь.

Само по себе это решение не так интересно, как предыдущее. Гораздо интереснее в этом решении способ его реализации. Предприятию понадобилось расширить штат техников, которые могли обслуживать их же машины. Откуда набрать столько технического персонала? Из штата заказчика, разумеется. Да еще и включить это предложение в сделку.

Сегментация рынка

Как сегментировать предложение, чтобы продавать один и тот же товар разным заказчикам по разной цене? Это вопрос на миллион. Автор предлагает сегментировать не на основе особенностей продукта или заказчиков, а на основе того, какие нежелательные явления устраняет каждое отдельное коммерческое предложение. Очень интересно. Есть над чем подумать.

Книжные обзоры / 03.05.2021 | Просмотров: 465 | Добавил: dmagic | Всего комментариев: 10 / Теги: ТОС, Книги
ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
0
1
Константин, сразу бросается в глаза неверное графическое изображение "грозовой тучи". Это и стрелки, и содержание элемента 1 во второй туче. Описание не читал пока, прочитаю завтра, но советую перечитать Главу 2 и вспомнить инструмент "Грозовая туча".
Успехов
Георгий Лейбович
avatar
0
2
Георгий, спасибо большое! Вот сейчас посмотрел и стрелки действительно кажуться нелогичными. Нужно еще раз вернуться и свериться с книгой.
avatar
0
3
Цит.- "Мы сравним “Цель 2” с книгой Паскаля Денниса “The Remedy” и еще одним бизнес-романом от Фредди и Майкла Балле “The Lean Manager”." - Константин, а где сравнение, которое Вы обещали в самом начале?
И какой смысл в сравнении? Книга Голдратта написана на ранней стадии развития ТОС (1994), чего не скажешь о двух других (2009 и 2010). Это большой срок для развития методологий управления и методологии изложения этих методологий. Тогда уж надо сравнивать, как романы: слог, красоту языка (правда, переводчиков :)), динамику, интригу и т.д. Если же Вы хотите сравнивать сами методологии, то для этого есть более подходящая литература и требуется более глубокое понимание рассматриваемых предметов (Например, цит. - Если честно, я не нашел кардинальных отличий этого инструмента от дерева существующей действительности...)
Надеюсь, помог. Дальше комментировать не буду.
avatar
0
4
Георгий, может и помогли, но я прям боюсь задавать уточняющие вопросы, раз Вы наотрез отказываетесь дальше комментировать biggrin

Каждому роману будет отведена заметка. В следующий понедельник следующий пост о следующем романе из списка. Хотя зачем же ждать? Идею сравнения, как и реализацию, можно посмотреть на примере первых бизнес-романов каждого из авторов. “Сиртаки по-японски”, “The Gold Mine” и “Цель” настолько же разные, насколько и “второе поколение ”.
avatar
0
5
Да я не то, чтобы отказываюсь, а просто не вижу смысла. Исправьте хотя бы то, что бросается в глаза. Сравнивать романы - я не литературовед, да и текст не авторский, а переводчиков. Сравнивать же методологии нужно по специальной литературе, а я не в такой степени, как Теорию ограничений, знаю LEAN. А Вы - в ТОС плаваете. Как я помню (читал лет 15 назад), инструменты Процесса логического мышления представлены не просто сами по себе, но и как средство подобраться к другим идеям ТОС.
Не вижу смысла в Вашей затее в нынешнем её виде, хотя дело, конечно же, Ваше.
Если возникнут вопросы по Теории ограничений - задавайте их на Линзоне, там обязательно найдётся кому ответить (правда, не всегда сразу :))
avatar
0
6
Георгий, во-первых спасибо, что все же не отказались отвечать на уточняющие вопросы.

Во-вторых, насколько я понял, Вы прочли мой пост и считаете, что в нем нет смысла. Вы это повторили 3 раза в двух комментариях, и я Вас уверяю, что понял Вашу точку зрения. К Вашей точке зрения у меня вопросов нет. Но у меня есть вопросы, ответив на которые Вы действительно сможете мне помочь. Если Вы действительно согласны, то помогите мне разобраться:
   1. Чем мой пост дал повод думать, что я буду сравнивать методологии Lean и ТОС, опираясь на бизнес-романы?
   2. Чем мой пост заставил Вас думать, что буду сравнивать переводы, а не оригиналы?

Думаю, поняв, чем текст вызывает такие мысли я смогу его исправить также быстро, как исправил стрелки после Вашего предыдущего комментария.

Кстати, содержание элемента 1 во второй туче не исправлял, так как не нашел противоречий с книгой. Если Вы мне поможете понять, где я ошибся, то также буду благодарен.
avatar
0
7
Хорошо, убедили.
Начну с конца. 
1. Предполагаю, что Вы хотели нарисовать графическую часть инструмента "Грозовая туча". Тогда в левом прямоугольнике записывается общая цель, которая не может быть конфликтом. Конфликт же обозначается "молнией" справа, между крайними справа элементами. 
2. Я не увидел изменения направления стрелок. В Туче, да и в любом дереве - графической части логического инструмента - стрелка всегда указывает направление от причины к следствию. Если же Вы хотите стрелками показать ход рассуждений, то почему подраздел назван "Грозовая туча"? Где она или о ней?
3. Цит. - Представляя ситуацию в виде Дерева Существующей Действительности сыну, главный герой избегает конфликта и находит лучшее решение для ситуации, которая могла обернуться конфликтом.
Это не Дерево текущей реальности, а некоторая схема причин и следствий вне классификации (Дерево причин и следствий), подготовка читателя к дальнейшему. Более продвинутый читатель может посчитать эту схему Негативной ветвью, которая может "вырасти" на Дереве будущей реальности, если Алекс согласится с просьбой сына без дополнительных условий. Если это не понятно, то сформулируйте вопрос на линзоне, комментарии - не лучшее место.
4. Цит. - Чем мой пост дал повод думать, что я буду сравнивать методологии Lean и ТОС, опираясь на бизнес-романы?
Ну, так а что ещё Вы собираетесь сравнивать (см. мой пост выше)? Если как художественные произведения - даже интересно, никто серьёзно не рассматривал в этом аспекте. Но Вы-то пишете пока о "технической " стороне. В этом случае не имеет значения, оригинал или перевод, так как перевод корректный. Но если Вы собираетесь сравнивать что-то ещё - значит, я в этом пункте ошибся.
5. Дальше Ваш текст не читал.
avatar
0
8
А вот я Ваши комментарии читаю до конца перед тем, как что-то написать в ответ  wink  И не только Ваши. Просто не позволяю себе делать суждение до того, как пойму точку зрения другого человека.

Как видите, даже это бывает мало. Вот прочтешь “Цель 2” и после слов “You are not reading a list of statements, you are reading a logical tree” сделаешь вывод, что это – дерево существующей действительности. А на самом деле, это – “некоторая схема причин и следствий вне классификации”… поди-пойми, почему Голдратт ее не выделил более явно… наверное, чтобы мы все собрались на Линзоне biggrin 

Обновите кэш браузера (CTRL + F5) – появятся правильные тучки.
avatar
0
9
Константин, я не брался писать рецензию на вашу рецензию :), я всего лишь прокомментировал неточности, которые увидел в самом начале. Дальше мне просто стало не интересно. Я не собирался спорить с Вами и не вынуждал Вас писать очередную ерунду, просто хотел помочь.
Дерево причин и следствий (effect - cause - effect tree) является логическим деревом, но из этого не следует, что это обязательно ДТР. У ДТР своя структура и функции.
Спасибо за внимание.
avatar
0
10
И Вам спасибо за внимание к очередной ерунде, которую я написал  lol
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2021            Хостинг от uWeb