17.05.2021 | Автор: dmagic | 246 просмотров
Рецензия на книгу “The Lean Manager”

Фредди и Майкл Балле в очередной раз подняли планку качества бизнес-романов на ранее невиданный уровень. Книга “The Lean Manager: A Novel of Lean Transformation” (Бережливый руководитель: роман о лин-трансформации) – это нечто. Нечто, что даже сложно отнести к данному жанру. Это “Крестный отец” всех бизнес-романов. И сравнение с творением Пьюзо или шедевром от Копполы выбрано неспроста. Но давайте обо всем по порядку…

В первом романе – “The Gold Mine” – мы наблюдаем за действием со стороны. Есть некий завод, у которого проблемы, есть некие герои, которые с этими проблемами справляются, есть старый мудрый сенсей и есть рассказчик, который находится в стороне от поля битвы и которому ничего не угрожает. И тем не менее, череда событий и переживаний, которую он наблюдает, затягивает читателя с головой.

Несмотря на то, что “The Lean Manager” – это продолжение первого романа, в нем появляется новый главный герой. Он яппи. Хорошее образование, престижная и не пыльная работа… летай себе бизнес-классом и рассказывай, как важно внедрить ERP. Никакой ответственности и достойная зарплата. И как такой вот удачливый бездельник может попасть на место директора захудалого завода?

Cherchez la femme! Прилетаешь во Францию, встречаешь француженку и меняешь коньяк, который подают в бизнес-классе, на кофе из автомата на заводе, пропитанном запахом горячей пластмассы. Продаете MRP/ERP системы? Не летайте во Францию. Прислушайтесь к совету от Фредди и Майкла Балле. Иначе смотрите, что может произойти…


Завязка и сюжет

Итак, у нас молодой директор завода, жена и ранчо с конями в приданное, сынишка и, собственно, завод по выпуску пластмассовых деталей авто. Завод вроде как справляется с задачами и кое-как держится на плаву. Но тут появляется новый CEO и объявляет, что держать завод в “дорогой” стране экономически не выгодно.

В этот момент читатель томно вздыхает и думает: “Как это банально – объявить о закрытии завода в начале бизнес-романа. Вот прям ни разу не оригинально”. Но Майкл – один из авторов романа – был бы не Балле, если бы не описал эту драму так, что после прочтения первой главы в горле остается ком. В этот момент понимаешь, что есть бизнес-романы, а есть романы о бизнесе. В этот момент понимаешь, что сам стал директором того завода и переживал все на своей шкуре.

Постойте-ка! А что это за новый CEO? Уж очень он знакомым показался. Не его ли мы нашли в состоянии “с бодуна” еще вначале первого романа? Ну точно он.

Герои первого романа вышли на новый уровень. Рассказчик – написал книгу о бережливой трансформации предприятия и в своей академической среде стал очень даже респектабельным ученым. Руководитель HR отдела, покинувшая предприятие в первом романе, стала успешным консультантом в области бережливого производства. Совершенно нечуткий сенсей… вот у него-то как раз все по-прежнему: никакого сострадания к закрывающимся заводам и деревянная яхта. Ну а бывший директор завода, как написано выше, стал CEO международной компании по выпуску автомобильных запчастей.

Свой золотой рудник он прокачал. Затем поглотил еще несколько подобных заводов и прокачал еще и их, а затем вышел из бизнеса, чего-то там не поделив с партнером. Умудренный опытом, подкрепленный деньгами от предыдущего бизнеса, он готов стать акулой бизнеса. Он знает, как трансформировать заводы, и теперь готов выбирать те из них, которые в его план не вписываются. Наш главный герой и его завод на севере Франции попали под нож.

Думаю, к этому моменту вы уже догадались, что в конце романа завод не закроют. Более того, пройдя череду преобразований, завод привлек внимание японских поставщиков компонентов для Тойоты и стал плацдармом для их выхода на европейский рынок. Но “The Lean Manager” – это роман не о заводе. Это – роман о трансформации мышления. Главный герой – директор завода – не только смог предотвратить закрытие завода, но сумел измениться сам. И вот тут сравнение с “Крестным отцом” как раз в точку.


Куда мы ныряем в этой книге?

Было бы лишним описывать всю череду событий, которая произошла от начала и до конца книги. У меня не получится сделать это также хорошо и увлекательно, как у авторов. Поэтому я поделюсь лишь некоторыми цитатами о принципах, которые Фредди и Майкл Балле излагают в своем втором романе в виде лекций, разговоров и размышлений.


PDCA и решение проблем

Решение проблем и внедрение изменений – это множество целенаправленных экспериментов. Эту дисциплину нельзя объяснить, ее необходимо практиковать. “Чем больше я привожу объяснений, тем больше мне приводят причин, почему это не делать”, – говорит CEO.

Проверка гипотезы значит, что мы знаем, что ищем, еще до того, как начинаем искать. В PDCA (планируй-делай-проверяй-действуй) мы готовим способ проверки еще на стадии планирования. “Вместо последовательности “делай-проверяй” ты вроде как проверяешь и делаешь. Т.е. когда ты планируешь, ты планируешь и проверку”.

“На самом деле мы никогда не решаем проблемы – мы меняем те условия, которыми нам приходится управлять”. Плохой руководитель может распоряжаться безграничными ресурсами и средствами, не добиваясь нужного результата. “Хороший руководитель досконально разбирается в процессе и тратит меньше усилий на его поддержание”.

7 шагов руководства путем решения проблем:

  1. Пойди и посмотри.
  2. Визуализируй проблему так, чтобы все смогли ее понять.
  3. Измеряй разрыв между актуальным состоянием и лучшим из возможных. Например, производительность сегодня и максимально достигнутая.
  4. Стандартизируй методы работы, чтобы добиться стабильных результатов.
  5. Учи базовым методам анализа.
  6. Экспериментируй и оценивай результаты. На основе оценок планируй следующие эксперименты.
  7. Сделай это практикой для всех.

“Производить людей, а не детали, означает побуждать всех решать проблемы каждый день”.


Go and See – пойди и посмотри

4 измерения техники “пойди и посмотри”:

  1. Проверка гипотез и создание собственного мнения: “Пойти и посмотреть – это единственный способ понять, правы мы или заблуждаемся”.
  2. Достижение консенсуса и общее понимание проблемы перед поиском решения: “Большинство конфликтов, которые я наблюдаю в бизнесе, происходят между руководителями по поводу навязанных решений, в то время как они не достигли согласия, в чем собственно проблема? Такое решение не нравится никому, кроме человека, навязавшего его. Его внедрение сталкивается с сопротивлением. Да и почему бы его поддерживали, если нет общего понимания проблемы?”. И вот еще одна цитата по этому поводу: “Когда решение навязано, вполне вероятно, оно столкнется с сопротивлением до последнего, независимо от того, насколько это решение хорошее”.
  3. Достижение целей и устранение преград: “Таким образом, мы можем научиться связывать цели высокого порядка с действиями в цеху и определять, в чем на самом деле заключаются трудности”. Способ избежать испорченного телефона, когда сверху спохватились снижать запасы, а снизу внедрили супермаркеты, но никак не повлияли на уровень запасов.
  4. Вовлечение персонала: “Вовлечение рабочих начинается с того, чтобы делиться целями компании и устранять их проблемы немедленно. Вовлечение руководства среднего звена можно оценить по тому, как хорошо поддерживается система визуального управления. Очень часто работа останавливается и ожидает вмешательства руководства. Пойти и посмотреть значит думать о том, как устранить подобные проблемы”.

Как работать в формате A3?

  • Название: “Это может показаться глупым, но сформулировать название – это основа описания проблемы. Название должно одним предложением описывать проблему. “Проблема машины Х” это не то же самое, что “Снижение количества заусенцев на деталях, произведенных машиной Х”.
  • Команда: “Кто владелец проблемы? Кто коуч? Кто супервайзер? Может показаться нелогичным, но А3 – это инструмент не решения проблем, но установления связи между руководителем и подчиненным, в которой руководитель является учителем”.
  • Описание проблемы: “Почему это проблема и насколько она велика? Руководитель и подчиненный должны прийти к единому пониманию области возникновения проблемы. Подчиненный должен научиться выражать проблему в виде разрыва от цели”.
  • Текущая ситуация: “Правильное понимание текущей ситуации означает определение точки возникновения отклонений – точного места и причины, по которой процесс может отклониться от намеченного курса”.
  • Как только ситуация понятна всем сторонам, можно установить цель. “Эта цель достаточно амбициозна, чтобы ее невозможно было достигнуть, следуя прежнему процессу усерднее”.
  • Анализ коренных причин: “Почему?” должен спрашивать человек, который выполняет работу. Это означает вовлечение и работу в команде”.
  • Предложения для решения проблемы: “Наличие одного решения неприемлемо. И не только потому, что зачастую оно очевидное и наиболее дорогое. Но потому, что единственное решение проблемы идет вразрез с духом научного метода”.
  • План внедрения: “Лучший план не станет сюрпризом, так как все меры были предварительно обсуждены”.
  • Проверка результатов: “Сотрудники зачастую считают проверку лишней, если руководитель не настаивает на ней”.
  • Дополнения и полученные уроки: “Ключевым моментом в бережливой разработке является передача знаний, полученных в цеху, в процессы разработки новых продуктов и процессов”.

Kaizen

4 Способа организовать процесс непрерывных улучшений:

  1. Реагировать на ежедневные проблемы, визуализируя их и фокусируя руководство на наиболее существенных.
  2. Организовывать кросс-функциональные воркшопы – Kaizen Event-ы – с фокусом на различные темы и стандартизированным подходом к их решению (непрерывный поток, быстрая переналадка, и т.д.).
  3. Кружки качества, которые собирают рабочих одного участка для детального анализа и решения проблем, фасилитируемых мастером и с привлечением поддерживающих функций по необходимости.
  4. Система индивидуальных предложений от рабочих, в которой мастер оказывает помощь с формулировкой проблемы, организацией экспериментов, проверкой результатов и обсуждением целесообразности с остальными рабочими.

“Если бы дело было только в том, чтобы повысить норму выработки в час, то решение проблем не интересовало бы ни тебя, директора завода, ни кого-либо из подчиненных. Подход “мы все выполнили, оставьте нас в покое” не верен. Нам нужно вовлечение. Нам нужны руководители, которые будут ответственны за достижение целей, чтобы желать видеть проблемы и решать их совместно с людьми для построения лучшего процесса”.


Критика романа

Чтобы все было по-честному, я решил добавить в этот обзор немного критики. Иначе вы бы решили, что попросту нахваливаю эту книгу. На самом деле “The Lean Manager” подойдет не для каждого читателя.

Во-первых, барьер английского языка установлен выше обычного. В книге множество ситуативных выражений и слов, которые граничат со сленгом. Как вы понимаете, чтобы читать ее на языке оригинала, следует вооружиться не одним словарем. Обратная сторона медали живого и нескучного повествования.

Во-вторых, здесь нет привычных инструментов бережливого производства. Вместо этого книга уносит нас вглубь философских размышлений и основ, на которых все эти инструменты держатся. Чтобы это все понять, недостаточно только желания, недостаточно только обучения, недостаточно только опыта. Нужно и желание, и обучение, и опыт. Этот не тот бизнес-роман, который можно посоветовать новичку.

В-третьих, баланс повествования и диалогов местами не удался. Это субъективное суждение. Но эту мелочь заметно на фоне первого романа. А заметно потому, что местами теряешь нить диалогов. Сложно представить, как проходила дискуссия и к чему она привела героев. В других случаях диалог превращается в лекции. Иногда эта лекция читается очень хорошо. Так, как будто вы слушали выступление кого-то из авторов. Иногда – превращается в довольно нудное чтиво.


Сравнение и заключение

Как вы помните, ранее мы провели сравнение романов “Цель”, “Сиртаки по-японски” и “The Gold Mine” (золотой рудник или шахта). Оба бережливых романа получили награду Shingo Prize в области “Research and Professional Publication Award”. Роман Голдратта хоть и не получил такой награды, пользуется заслуженным уважением читателей. Ему же я и отдал свое предпочтение в первом раунде.

Продолжение бережливых романов также удостоено “оскара” среди бизнес-литературы, а роман о ТОС встретился с одобрением широкого круга читателей. Однако это не снимает вопроса: Кто победит во втором раунде? У кого же бизнес-романы интереснее? У бережливцев или ТОСовцев?

По сравнению с первым романом “Цель 2” напичкан инструментами и решениями. Его главный герой поднимается на уровень выше, и ему необходимы новые решения более сложных задач. “The Remedy” (Лекарство) – продолжение романа “Сиртаки по-японски” – не добавил в количестве инструментов. Главный герой романа также поднимается на уровень выше, но использует все те же инструменты и подходы для решения более разнообразного спектра проблем и задач. “The Lean Manager”, по сути, остается на уровне завода и описывает ту же драму внутри человека, но по сравнению с первым романом уходит вглубь инструментов и принципов бережливого производства.

Если вторая попытка Голдратта – это больше “мяса”, больше инструментов, больше разнообразных примеров, то вторая попытка Паскаля Денниса – это более глубокое понимание уже знакомых нам инструментов, примеров и решений. Но вторая попытка Фредди и Майкл Балле – это просто взрыв мозга. Это сломанные стереотипы, поля убитых заблуждений и самобичевание от того, насколько неправильно наше представление о бережливом производстве. Это возможность нырнуть очень глубоко в понимание базовых принципов. Никаких канбанов, хейджунки и андонов. Никакой высокой материи: “Пойди и увидь, а не пойди и посмотри как чертов дурак”.

На мой взгляд, второй раунд по праву за Балле. У двух других авторов просто не было шансов. “Бережливый руководитель” выносит с ринга всех соперников, как Тайсон в свои лучшие годы. Именно благодаря своей глубине эта книга стирает границы между недалекими бизнес-романами и глубокими книгами о конкретном предмете, которые порой сложно читать и воспринимать. И если вы уже обладаете неким опытом, проходили обучение и обладаете желанием развиваться в направлении бережливого производства, то эта книга просто обязана появиться в вашей библиотеке.

Книжные обзоры / 17.05.2021 | Просмотров: 246 | Добавил: dmagic | Всего комментариев: 0 / Теги: Книги, бережливое производство, лидерство
ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2021            Хостинг от uWeb