24.05.2021 | Автор: dmagic | 2314 просмотров
Рецензия на “зеленую книгу Toyot-ы”

7 лет назад я написал пост под названием “Почему от нас скрывают зеленую книгу Toyot-ы?”. Разумеется, заметка с таким провокационным названием не могла остаться незамеченной. И, разумеется, на столь значимую книгу я не мог не подготовить рецензию. Как и 7 лет назад, я буду утверждать, что это – лучшая книга по Производственной системе Тойоты (TPS). Не о бережливом производстве или о кайзен, а именно о Производственной системе Тойоты. Вопрос только в том, является ли эта книга полезной для изучения в наше время? Ну и в том, а что это собственно за книга? Куда же нам без тизеров и провокаций?

Оглавление


Почему от нас скрывают “зеленую книгу Toyot-ы”?

30.01.2014

Похоже, наблюдения, систематизированные в заметке Шесть сигма и паблик рилейшнз, изменили на подсознательном уровне мое желание писать заголовки по существу и целиком сфокусировали на провокациях. Хотите секретный материальчик? Думаете, автор поведает тайны теории всемирного заговора?

А вот и нет! Все будет весьма просто и неинтересно. Хотя… если вы не знаете, что такое “зеленая книга” Toyot-ы…

Если бы вас попросили посоветовать лучшую книгу про TPS… Что бы вы посоветовали? Что первое вам приходит в голову? Это действительно интересно, и я буду благодарен каждому, кто оставит ответ на этот вопрос ниже.

Один из завсегдатаев сайта спросил меня недавно о лучшей книге, и я, не задумываясь, посоветовал ему, цитирую, “тойота гринбук” (Toyota Green Book) – зеленую книгу Toyot-ы. Когда же оказалось, что “ягл” (YAndex + gooGLE) не может нам помочь, пришлось искать по автору, так как названия на русском языке я не знал.

Вот она, та самая зеленая книга Toyot-ы:

Полное название: “Study of “Toyota” Production System from Industrial Engineering Viewpoint”, автор Сигео Синго. В настоящий момент книга доступна на амазоне под другим названием: “A Study of the Toyota Production System: From an Industrial Engineering Viewpoint”.

На русском языке книга издана под названием “Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства” и приобрела корпоративные цвета издательства:

Так что если захотите ознакомиться с гринбуком Toyot-ы, то помните, что на русский язык обложку перевели в красно-белом цвете.


Немножко о переводе и терминологии

Когда я начал читать издание на русском языке, то несколько раз подумал плохо о переводчиках. Меня хватило примерно до страницы 87. Затем я закрыл перевод и взялся за книгу на английском. Каково же было мое удивление, когда я обнаружил, что запутанность некоторых моментов и ляпы в терминологии не были обусловлены переводчиками, но исходным текстом.

Насколько мне известно, на русский язык книгу переводили со второго издания на английском. Заново переведенного с языка оригинала и отредактированного командой профессионалов. Судя по предисловию, результатом остался доволен даже автор. Но следует вспомнить, что происходило все это в 1989 году – за 4 года до первого издания “Иллюстрированного глоссария по бережливому производству”. А потому терминологический винегрет встречает читателя в каждой главе. Раньше я этого либо не замечал, либо подзабыл со временем. А сейчас даже явное противоречие выписал:

Страница 160:

  • Такт — время производства одного изделия. Это время эквивалентно полному рабочему времени, деленному на количество произведенных изделий.

Страница 199:

  • Время цикла — это время, которое отведено на производство одной детали или узла. Оно определяется объемом производства, то есть необходимым количеством продукции и временем, которое затрачивается на ее производство. Количество продукции, которое должно быть произведено за день, определяется как частное от деления объема продукции, которое должно быть произведено за месяц, на количество рабочих дней в данном месяце. Время цикла определяется путем деления продолжительности рабочего дня на количество продукции, которое должно быть произведено за день.

Не то чтобы эта путаница с определением времени такта и времени цикла мешала понять основную мысль. Скорее оставляет больше сомнений в целесообразности и практической пользе начинать знакомство с бережливым производством с этой книги.


Краткое содержание главы 1: Улучшение процессов

Автор рассматривает производство как совокупность процессов и операций. Процесс— это все действия, преобразующие материал в продукцию. Наблюдать процесс означает видеть передвижение материала во времени и пространстве. Процесс состоит из операций – работы людей и оборудования, которые осуществляют действия для преобразования материала в продукцию. Наблюдать операцию значит видеть движения людей, станков и отдельных частей станков.

Для эффективного совершенствования производства необходимо:

  • Во-первых, рассматривать его как совокупность процессов и операций, а также понимать отличия между ними.
  • Во-вторых, начинать с улучшения процессов и лишь затем приступать к улучшению операций.

Все процессы можно разделить на следующие категории:

  • Обработка – физическое изменение материала или его качества (сборка или разборка). Совершенствование обработки можно осуществлять двумя путями:
    1. Улучшением самого изделия с помощью технико-экономического анализа.
      Каким образом данное изделие необходимо перепроектировать, чтобы, поддерживая уровень качества, снизить затраты на изготовление?
    2. Улучшением методов его изготовления с точки зрения организации производства или технологии изготовления.
      Каким образом можно улучшить изготовление данного изделия?
  • Контроль – сравнение со стандартом. Может осуществляться выборочно или сплошь на всю продукцию. Сплошной контроль в зависимости от системы можно рассматривать как:
    • Сортировочный контроль (judgment inspection) – обнаружение дефектов при конечном контроле качества (аналог в медицине: вскрытие после смерти с целью выявления причин смерти).
    • Информативный контроль (informative inspection) – возвращает информацию о дефекте на участок обработки (аналог в медицине: медицинское обследование вместо вскрытия).
      • Самоконтроль и последующий контроль.
      • Контроль источника дефектов.
    • Самоконтроль, последующий контроль и контроль источника могут осуществляться с использованием устройств пока-ёкэ – систем самоконтроля, которые помогают избежать ошибок при оценке качества изделия и непреднамеренных ошибок.
      • Регулирующая функция – по принципу обнаружения ошибок различают:
        • Контрольный тип – срабатывание устройства пока-ёкэ приводит к остановке обработки на станке или линии для устранения проблемы.
        • Предупреждающий тип – срабатывание устройства пока-ёкэ приводит к включению звуковой или световой сигнализации, что бы привлечь внимание рабочего.
      • Установочная функция – с точки зрения их установки относительно деталей различают:
        • Метод контакта способствует выявлению дефектов с помощью наличия/отсутствия контакта устройства пока-ёкэ с определенной частью детали.
        • Метод фиксированного значения способствует определению, сделано ли требуемое число движений.
        • Метод шагов-движений позволяет отслеживать, выполнены ли установленные шаги или движения.
    • Первый шаг при выборе эффективных методов управления качеством – поиск системы контроля, которая наилучшим образом будет соответствовать требованиям конкретного процесса. Затем нужно отыскать метод пока-ёкэ, способный выполнить конкретную регулирующую функцию (контрольный или предупреждающий тип). Только после этого следует рассматривать установочную функцию или конструкцию устройства.
  • Транспортировка – перемещение материалов или изделий, изменение их положения в пространстве.
    • Улучшается путем:
      • совершенствования транспорта (вилочные подъемники, конвейеры, лотки…) и,
      • улучшения операций транспортировки.
    • Начинать следует с улучшения операций транспортировки путем их исключения с помощью улучшения размещения станков и операций. Совершенствование транспорта лишь повышает затраты, не прибавляя ценности продукции.
  • Задержка – период времени, в течение которого не происходит обработка, контроль или транспортировка. Существует два типа задержки:
    • Задержка процесса – партия ожидает, пока предыдущая партия обрабатывается, контролируется или транспортируется. Задержки процесса возникают в результате несбалансированности и нестабильности при обработке, контроле, транспортировке и на других этапах выполнения производственных процессов. Чем больше растет запас, тем больше маскируются эти проблемы. Устранение запасов в данном случае не поможет, необходимо устранить причины нестабильности.
    • Задержка партии – когда детали обрабатываются партиями, одно изделие обрабатывается, а другие ждут обработки или пока все единицы в партии не будут готовы. Устраняется путем уменьшения партий, совершенствования транспортировки и быстрой переналадки.

Краткое содержание главы 2: Улучшение операций

Все операции можно разделить на следующие группы:

  • Установочные операции — приготовления, выполняемые до и после операции, включая установку, удаление и регулировку штампов, инструментов, приспособлений и т.п. Для их улучшения автор предлагает применять методы быстрой переналадки (SMED) и переналадки в одно касание (OTED):
    • Метод 1 – разделение внутренних и внешних операций переналадки.
    • Метод 2 – преобразование внутренних операций во внешние.
    • Метод 3 – стандартизация функций, а не формы (например, добавление пластины или блока к краю приспособления штампа, что делает возможным применение одних и тех же зажимных устройств при различных переналадках).
    • Метод 4 – применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа.
    • Метод 5 – использование дополнительных приспособлений.
    • Метод 6 – применение параллельных операций.
    • Метод 7 – устранение регулировок.
    • Метод 8 – механизация.
  • Главные операции, которые включают описанные выше обработку, контроль, транспортировку и хранение, а также вспомогательные операции, которые помогают выполнить основные операции. Например:
      • При обработке – загрузка и разгрузка станков деталями и материалами.
      • В ходе проведения контроля – установка продукта на кондуктор для проведения измерений.
      • При транспортировке – погрузка и разгрузка транспорта.
      • При хранении – размещение материала на полках и стеллажах.
    • Улучшить главные операции значит изменить технологии и способы производства или автоматизировать их. В компании Toyota основные операции усовершенствовали, “отделив рабочих от станков”, внедрив многостаночное обслуживание и предавтоматизацию или автономизацию.
      • Автор неоднократно подчеркивает отличие автономизации от автоматизации. Автоматизация – это когда операция делается автоматически. Автономизация – это когда станок выполняет работу автономно, а не под наблюдением человека. Подробнее об отличиях автоматизации и автономизации в статье От ручного труда до полной автоматизации.
  • Сопутствующие операции (margin allowances) – действия, косвенно связанные с главной операцией.
    • Операционные действия (нанесение смазки на рабочие узлы станков, удаление защитных покрытий, удаление стружки, переделка дефектных изделий, ремонт станков…).
    • Действия на рабочем месте (пополнение материалов, размещение изделий на паллеты/поддоны).
    • Улучшение сопутствующих операций представляется через их упрощение и автоматизацию.
  • Личные нужды — действия, не связанные с операцией, но удовлетворяющие определенные нужды оператора. Одна часть из них обусловлена усталостью (или необходимостью в отдыхе), другая – физическими потребностями (питье воды, посещение туалета и т.д.).

Также в этой главе на странице 97 приводится схема – дерево всех операций, – которая не совсем совпадает с описанием. Причем как в англоязычной, так и в русскоязычной версии. Личный вариант перевода с дополнениями размещен в нашей базе знаний.


Краткое содержание главы 3: Выводы по созданию производства без запасов

Дерево запасов:

3 стратегии достижения беззапасного производства:

  1. Сократить цикл производства.
  2. Устранить поломки и дефекты путем устранения причин их возникновения.
  3. Сократить время переналадки.

Краткое содержание главы 4: Принципы производственной системы Тойоты

2 типа перепроизводства:

  • Количественное – изготавливается больше изделий, чем необходимо.
  • Преждевременное – изделия производятся раньше, чем необходимо.

“Точно вовремя” применяется для устранения преждевременного перепроизводства. С японского можно перевести как “точно ко времени” (just on time).

Стадии отделения рабочего от станка (или автономизации станка от рабочего):

  1. Рабочие создают и обрабатывают изделия вручную, не используя станки.
  2. Рабочие устанавливают заготовки, снимают готовые изделия со станков и подводят инструменты вручную. Станки выполняют только обработку.
  3. Рабочие устанавливают и снимают изделия со станков и включают станки. Станки выполняют подводку инструментов и обработку.
  4. Загрузка и разгрузка изделий, подводка инструмента и обработка происходят автоматически. Рабочий только контролирует и исправляет дефекты.
  5. Рабочий только исправляет дефекты – все остальное делает станок.
  6. Полная автоматизация всех операций, включая обработку, обнаружение и исправление дефектов.

Стадия 5 – автономизация или джидока. Сигео Синго также оперирует термином “предавтоматизация”. Стадия 6 – автоматизация. Автор утверждает, что “Компания Toyota прошла все 6 стадий, постепенно преобразуя ручные операции в машинные”.

В компании Toyota широко распространено многостаночное обслуживание: “В 1955 году 700 рабочих обслуживали 3500 станков, или в среднем 5 станков на одного рабочего”. Это позволяет минимизировать потери ожидания, однако увеличивает машинный парк: “Соотношение количества станков к объему выпуска в компании Toyota Motor в 2-3 раза выше, чем в других подобных компаниях”.

Тем не менее, если оценивать соотношение выпуска и машинного парка через загрузку мощностей (capacity utilization) или коэффициент использования (operating rate), то кампания Toyota находится на уровне конкурентов или несколько выше. Можно только догадываться, каким образом автор оценивал загрузку мощностей или коэффициент использования, но либо у Тойоты более медленное оборудование, либо у конкурентов оно чаще простаивает.

Более медленное оборудование является следствием подхода компании к планированию машинного парка, исходя из ожидаемой скорости работы. Иными словами, низкоскоростное, менее производительное оборудование, модифицированные дешёвые или старые станки, которые вполне справляются с объемами выпуска, повышают количество единиц оборудования, но вместе с тем обходятся компании дешевле. Их стоимость ниже, а после полной амортизации час работы на них равен часу работы оператора.

Интересно, как дела обстоят сейчас, когда каждый новый станок еще и более экономичен, а цены на энергоресурсы повышаются с каждым годом?

Систему визуального оповещения “андон” легко скопировать. Однако наивно полагать, что повесив лампочку, которая сообщит о необходимости немедленного вмешательства, что-то поменяется: “Самый важный вопрос состоит не в том, как быстро персонал оповещен, а в том, какие решения следует принять”.

Знаменитая формула “Затраты + Прибыль = Цена” и ее антипод “Цена - Затраты = Прибыль”. Математически оба выражения равнозначны. Однако суть первой формулы сводится к тому, что цену определяет производитель, исходя из своих затрат и планируемой прибыли. Вторая формула отражает тот факт, что цену определяет рынок, а прибыль зависит лишь от того, насколько умело производитель снижает затраты.

“Любая компания стремится устранять потери, но пока она определяет цену прибавлением затрат к прибыли, ее усилия, скорее всего, будут безуспешными. Только если снижение затрат станет средством для поддержания прибыли, компания будет полностью мотивирована для устранения потерь”.

Все операции можно разделить на 2 типа:

  • Добавляющие ценность. Такие операции реально преобразуют материалы, изменяя их форму или качество. Заметьте, тут речь не идет о положении в пространстве, подаче или упаковке, а лишь об изменении формы или качества.
  • Не добавляющие ценность – потери.

Устранение потерь – операций, не добавляющих ценности – автор рассматривает сквозь призму:

  1. Фундаментальных улучшений процесса.
    • Устранение контроля (подразумевается применение пока-ёкэ для устранения дефектов и снижения времени человека на выполнение контроля).
    • Устранение перемещения.
    • Устранение задержек.
    • Обработка как единственный компонент, который может добавлять ценность, не рассматривается.
  2. Фундаментальных улучшений операций.

Поиск причин потерь ведется в компании Тойота с применением методов “5W + 1H” и “5Почему?”. Подробнее об отличиях и применении в статье Почемучки: методы 5W2H и “5Почему?”.

Далее идет обсуждения отличий массового производства и производства крупными партиями. Автор утверждает, что существенных различий между массовым производством (производством большого количества однотипной продукции с целью снижения затрат) и производственной системой Тойоты нет. Однако есть существенное отличие в том, чтобы производить большими или малыми партиями. То, будет ли компания производить массово, зависит от рынка. А вот размер производственной партии зависит от компании.

Производство крупными партиями всегда приводит к чрезмерному запасу на период выполнения заказа, независимо от общего спроса. Производственный график компании Toyota соответствует действительному спросу – подтвержденным заказам. Главная трудность в такой системе заключается в том, как реагировать на изменения спроса. У Тойоты для этого есть целый арсенал инструментов:

  • Ежедневные изменения спроса устраняются с помощью выравнивания загрузки мощностей.
  • Сезонные колебания напрямую связаны с изменением производственных возможностей.
    • Компания устанавливает производственные возможности на уровень наименьшего спроса. Количество рабочих и смен соответствует этому уровню. Рабочие обслуживают по 10 станков, загруженных на 50%.
    • В сезоны высокого спроса компания повышает загрузку оборудования и долю сверхурочных работ.
      • Нанимаются временные рабочие, чтобы повысить процент загрузки оборудования – один рабочий начинает обслуживать всего 5 станков. Загрузка станков вырастает до 100%.
      • Между двумя сменами существуют 4-х часовые перерывы, использованием которых можно удовлетворить рост заказов до 50%.

Когда заказчик ожидает получить заказ через 10 дней, а производство занимает 20 дней, то либо заказ не может быть удовлетворен вовремя, либо необходимо создать запас полуфабрикатов, который сократит производственный цикл. Проблема заключается в том, что неправильное прогнозирование ведет к накоплению лишних межоперационных запасов. Можно избежать этого, сделав производственный цикл (период между выполнением первой и последней операции) меньше, чем период между заказом и поставкой. Достигается это путем выравнивания, синхронизации производства и устранения задержек.

Для повышения точности планирования компания Тойота проводит:

  1. Точные исследования рынка.
    1. Дважды в год проводится опрос 60 тыс. людей, чтобы выявить тенденции спроса.
    2. Ежегодно проводятся еще 5-6 дополнительных опросов.
    3. Еще один способ сбора данных – информация о том, сколько автомобилей той или иной модели регистрируется японским управлением дорожного движения.
  2. Планирование, основанное на заказах. Годовой план может составляться на основе исследований рынка. Месячный и недельный планы производства – на основе прогнозов. Но ежедневный график определяется только заказами.

Для того, чтобы такие частые изменения плана были возможны, начальные процессы – такие как подготовка сырья, сверление, расточка и обработка на станке – одинаковы для всех моделей. Индивидуальные требования потребителей вносятся только на финальных стадиях производства: внешней окраске автомобиля и финальной сборке.

Важнейшее свойство супермаркета – запас расходуется и пополняется на основании реального спроса. В производственной системе Toyota запас незавершенного производства резервируется на каждом процессе. Но важным отличием этого запаса является то, что он пополняется для замены деталей в проданных изделиях, а не тех, которые могут быть проданы. Супермаркет – это запас, временно накапливающийся как реакция на действительный спрос, а не запас, который создается в результате расхождения между прогнозом и реальным спросом.

Три основные отличия Toyota от Ford:

  1. Производство небольшими партиями.
  2. Производство смешанных моделей в сборочном процессе.
  3. Поток единичных изделий от обработки деталей до сборки.

С последним пунктом можно поспорить. Сигео Синго утверждает: “Сборка в компании Ford выстроена в поток единичных изделий, но детали и узлы, подаваемые на сборку, производятся исключительно крупными партиями”. В книге “Моя жизнь, мои достижения” Генри Форд описывает некоторые операции по производству деталей и узлов, выстроенные в потоки. Например, сборка поршня. Кроме того, он описывает, как операция литья была связана с операцией механической обработки: “Пока форма с налитым в ней металлом дойдет до конечной станции, она уже достаточно остынет, чтобы подвергнуться автоматически очистке, машинной обработке и сборке”.


Краткое содержание главы 5: Управление производственным графиком и принцип “Точно вовремя”

“Многие люди считают принцип “Точно вовремя” (just-in-time) самой выдающейся особенностью производственной системы Тойоты, но это не более чем стратегия достижения беззапасного производства. Более важной является идея беззапасного производства.”

Достигается беззапасное производство управлением нагрузкой и производственным графиком. Управление производственным графиком предполагает 3 стадии планирования:

  • Долгосрочную – план на год или квартал, основанный на исследованиях рынка.
  • Промежуточную – план на месяц, учитывающий прогнозы.
  • Краткосрочный – реальная последовательность производства, основанная на подтвержденных заказах.

Семь принципов сокращения цикла производства:

  1. Снижение задержек процесса (выровнять объемы производства и возможности обработки на всех процессах, синхронизировать поток работы по всему предприятию).
  2. Снижение задержек партий (снижение размера партий, поток единичных изделий).
  3. Снижение времени производства. Тут речь идет о времени обработки партии.
    4 принципа при переходе на поток единичных изделий:
    • выравнивание объемов производства между процессами и синхронизация всех процессов (для устранения задержек процессов);
    • уменьшение размера транспортируемой партии до одного изделия (для устранения задержек партий);
    • улучшение расположения рабочих участков, чтобы компенсировать необходимость гораздо более частой транспортировки;
    • уменьшение размера партии.
  4. Размещение станков и операций ближе друг к другу, формирование линий и системы управления работой (балансировка скорости операций, остановка в случае достижения определенного уровня межоперационных запасов).
  5. Синхронизация операций (установка контролируемого буфера, система взаимной помощи) и уменьшение отклонений (применение описанных процедур выполнения работы).
  6. Установление тактового времени. Тут речь идет о том, что улучшать процессы следует не путем повышения количества выпущенной продукции рабочими, а путем сокращения количества рабочих, которые смогут выпускать все то же количество продукции.
  7. Обеспечение производственного потока между процессами.

Реакция на снижение спроса. Ожидая стабильности или роста спроса, компании часто производят запасы готовых изделий. Чтобы избежать этого, можно: а) снизить количество задействованных рабочих и б) поручить каждому рабочему обслуживание большего количества станков. Освобожденные ресурсы можно направить на:

  • устранение подтеков воды, чем до сих пор пренебрегали;
  • обслуживание и ремонт станков, которые не использовались при нормальном цикле производства;
  • совершенствование навыков по замене инструментов и штампов;
  • изготовление приспособлений для внедрения планируемых улучшений;
  • производство внутри предприятия того, что закупалось у поставщиков (“C точки зрения бухгалтеров это может считаться потерями, так как стоимость труда при внутреннем изготовлении обычно выше, чем при внешнем. Однако в результате это дает преимущество, поскольку лишние трудовые ресурсы сами собой представляют потери”).

В этой главе также описывается SMED, пока-ёкэ и андон. Но в основном все сказанное является повторением. Добавляется лишь контекст – то, как эти принципы поддерживают беззапасное производство и “Точно вовремя”.


Краткое содержание главы 6: Выравнивание и система “нагара”

Под выравниванием следует понимать соответствие производственных возможностей и нагрузки. Нагрузка – это объем работ, который нужно выполнить, а производственные возможности – это способности станков и операторов выполнить данную работу. Все же лучше было бы перевести не “возможности”, а “мощности”, так как в оригинале capacity, а не capability.

Нагрузка в основном зависит от спроса. Поэтому компании остается лишь управлять производственными возможностями. Все, что было перечислено в предыдущей главе – гибкий производственный график и различные стадии планирования – служит этому. В этой же главе автор дополнительно описал:

  • Систему сегментированного производства (речь идет о производстве в интервалах или EPEI).
  • Систему смешанного производства – производство двух изделий в одном такте (речь идет о выравнивании между двумя продуктами с разным временем производства).
  • Систему “нагара” (Nagara – одновременное выполнение двух действий).

К сожалению, система “нагара” описана через примеры. Но суть сводится к тому, чтобы устранить физические ограничения цехов, отделов или подразделений, разместить различные операции в непосредственной близости друг от друга, установив поток единичных изделий. В книге приводятся примеры небольшого гидравлического штампа, размещенного в непосредственной близости от резки и сварки, а также покрасочная камера размером 1м3, расположенная между станочной линией и сборкой.

3 важные особенности системы “нагара”:

  1. Используются даже малейшие интервалы времени. Речь идет о том, что в оставшееся время рабочий не ожидает, а перемещает деталь с резки на пресс, с пресса на сварку.
  2. Важна синхронность, а не скорость. Речь идет о том, что могут применяться крайне медленные, низкоэффективные и дешевые устройства. Гидравлический пресс из примера выше работал крайне медленно, а покрасочная камера вмещала очень мало деталей для покраски распылением.
  3. Система опровергает теорию, что штампованные изделия должны изготовляться только в прессовом цехе, а краситься – исключительно в покрасочном цехе.

Краткое содержание главы 7: Аспекты улучшение операций

В этой главе автор рассматривает: компоненты операций, стандартные операции, взаимодействие между человеком и машиной и снижение затрат на рабочую силу. Каждый аспект анализируется со ссылкой на производственную систему Тойоты.

Компоненты операций:

  • подготовка и последующая регулировка;
  • главная операция;
  • сопутствующие действия.

Улучшение операций необходимо разрабатывать для каждого из этих компонентов.

Стандартные операции или листки стандартных операций содержат:

  • время цикла;
  • последовательность действий;
  • стандартные запасы.

Три временных аспекта стандартных операций:

  • Аспект прошлого. То, в каких условиях и каким способом выполнялась операция. Аспект прошлого помогает понять, почему операция длилась определённое время.
    “Производственная система Тойоты настаивает на том, чтобы стандартные операции описывались самими рабочими цеха, так как это предполагает большую объективность по сравнению с внешним наблюдением. Описание операций на бумаге позволяет их анализировать и совершенствовать.”
  • Аспект настоящего. То, как и каким способом новых рабочих обучают выполнению операций сейчас. Аспект настоящего помогает определить целевое время выполнения операции.
  • Аспект будущего. То, как операции контролируются и улучшаются. Сюда же относится и работа с отклонениями от целевого времени выполнения операции.

Типы карт стандартных операций

  • Общие карты (Capacity charts by part) – содержат порядок процессов, их названия, номера станков, время замены инструмента, число компонентов и производственные возможности.
  • Листки стандартной комбинации задач (Standard task combination sheet) – фиксируют порядок, в котором осуществляются операции отдельным рабочим.
  • Руководства по выполнению задач (Task manuals) – определяют процедуры для элементов операций, требующих особого внимания. Например, машинных операций, замены инструмента, установки и обработки деталей и сборки узлов.
  • Инструкции по выполнению задач (Task instruction manuals) – составлены в помощь тем, кто обучает рабочих, и содержат рекомендации, как научить выполнять стандартные операции. Они содержат перечень задач, которые должен выполнить рабочий, чтобы обеспечить планируемый выпуск на линии, излагают основные правила обеспечения безопасности и уровня качества при выполнении операций. Кроме того, они содержат схемы расположения оборудования, задействованного для операций, методы проверки качества, время цикла, рабочие процедуры и стандартный запас продукции на рабочем месте.
  • Листки стандартных операций (Standard operating sheets)— это схемы-планы размещения оборудования из “Инструкции по выполнению задач”, которые используются на сборочных линиях и участках обработки в цехе. В них указываются время цикла, порядок операций, стандартные запасы на рабочем месте, чистое рабочее время и методы проверки качества и обеспечения безопасности.

Автоматизация выполнения операции предполагает решение двух вопросов:

  1. Как передать работу рук человека станкам?
  2. Как передать работу человеческого мозга станкам?

Снижение затрат на рабочую силу не означает выпускать больше или работать быстрее, а выполнять тот же объем работы с меньшим количеством рабочих. Это достигается благодаря:

  • Улучшению движений человека – устранению ненужных движений.
  • Улучшению движений станка – повышению скорости обработки.
  • Механизации движений человека – передачи движений человека машине.

Отличие многостаночного и многопроцессного обслуживания:

  • При многостаночном обслуживании рабочий обслуживает несколько станков одного вида. Таким образом может понижаться коэффициент загрузки станков, однако существенно повышаться продуктивность. Автор говорит о повышении продуктивности на 30-50%.
  • При многопроцессном обслуживании рабочий также обслуживает несколько станков, однако все они разного вида и служат для последовательной обработки изделия. Это многостаночное обслуживание в соответствии с потоком операций. Как и в предыдущем случае, может понижаться коэффициент загрузки станков. Также это потребует от рабочего знания выполнения всех работ. Однако тут автор говорит о повышении продуктивности на 50-100%.

В книге приводится пример того, как многостаночное и многопроцессное обслуживание повышают продуктивность:

На самом деле рост продуктивности в данном примере не столь очевиден. К примеру, если первый оператор произведет первую деталь за 95 секунд, то второму понадобится чуть больше. Почему?

Если разбить каждую операцию на элементы:

  1. Снять обработанное изделие – время человека.
  2. Поместить его на стеллаж – время человека.
  3. Закрепить на станке следующее изделие – время человека.
  4. Включить станок – время человека.
  5. Выполнение автоматической обработки – машинное время.
  6. Окончание обработки, небольшая выдержка – машинное время,

– то можно определить число станков, которое может обслуживать один рабочий. Число станков можно повышать до того уровня, пока общее машинное время не начнет превышать время работы человека. Если требуемый объем продукции можно произвести без загрузки станка на 100%, то количество станков, обслуживаемых одним рабочим, можно увеличить, повышая время ожидания станка (п. 6).

С другой стороны, количество станков, которое обслуживает один рабочий, можно увеличить, сокращая время работы человека (п. 1-4). К примеру, п.2 можно полностью устранить, применив многопроцессное обслуживание. В этом случае рабочий не перемещает изделие в ящик или на стеллаж, а снимая его с одного станка, устанавливает на другой. П.4 можно существенно сократить или устранить вовсе, применив дистанционные включатели или включатели, требующие только одного касания, расположенные у соседнего станка.


Краткое содержание главы 8: Эволюция системы канбан

Точка заказа (Order Point, OP), рассчитывается по формуле:

OP=d×P+a,

где d – ежедневно потребляемое количество деталей, Р – производственный цикл поставляемых деталей, а – минимальное количество в запасе.

Количество запасов в любой момент времени находится в пределах от a (минимального количества) до Q + a, где Q – это размер поставляемой партии. Чем больше размер партии, тем реже заказываются детали. И наоборот, чем меньше размер партии, тем чаще осуществляются заказы. Таким образом, размер производственных партий оказывает чрезвычайное влияние на размер запасов.

Стадии сокращения заказов (в книге рассмотрен кейс):

  1. Начальная стадия.
  2. Применение синхронизации, которое позволило снизить производственный цикл на 3 дня. В результате максимальный уровень запасов не понизился, но снижена точка заказа.
  3. Усовершенствование процесса переналадки, позволившее сократить размер партии в 3,7 раза. В результате максимальный уровень запасов снижен в 3 раза. Также снижена точка заказа. Из этого автор делает вывод, что сокращение производственного цикла не так сильно влияет на уровень запасов, как быстрая переналадки.
  4. Поток единичных изделий, который позволил снизить задержки партий. Точка заказа уменьшилась, но размер запасов не изменился.
  5. Объем минимального количества запасов снижен. Это действие несколько уменьшило запас и в то же время пропорционально понизило точку заказа.
  6. Второй этап усовершенствования переналадки позволил сократить максимальный запас на 50%. Уровень максимального запаса практически приблизился к точке заказа. Потенциал от последующего снижения размера партий ограничен – размеры поставляемой партии не могут быть ниже точки заказа.
  7. Минимальный запас (а) устранен полностью.

Важные особенности супермаркетов:

  1. Потребители выбирают и покупают те товары, которые им нравятся.
  2. Работа персонала сокращается – потребители сами переносят покупки к кассам.
  3. Вместо прогнозного пополнения продукции магазин пополняет только те запасы, которые проданы.

Пункты 2 и 3 позволяют снижать цены. Принципиальная особенность, используемая системой канбан, – это пункт 3: вместо прогнозирования пополняется только то, что было продано. Ненужные запасы снижаются.

Книга лишь вскользь упоминает супермаркеты, поэтому вдогонку посоветую заметку Супермаркет или незавершёнка? 3 отличительных черты.

Типы карточек канбан:

  • канбан выполнения работ;
  • канбан изъятия.

Количество канбан-каточек, рассчитывается по формуле:

OP=(Q+a)/n,

где Q+a – это максимальный запас, а n – емкость одного поддона.


Критика глав с 9 по 12

Сигео Синго старается все разобрать на части и разложить по полочкам. В столь системном взгляде на процессы, операции и отдельные инструменты есть множество плюсов. И главным, на мой взгляд, является то, что читателю открывается новый взгляд на самые обычные или давно известные элементы Производственной системы Тойоты. Это взгляд мыслителя, философа, инженера… К его поглощению быстро привыкаешь и начинаешь требовать очередной дозы.

В главе 8 автор в очередной раз заставляет читателя высоко поднять брови от того, что ему открылся новый взгляд на систему канбан. Преисполненный энтузиазма читатель переворачивает следующую страницу и… Тут его ждет как будто другая книга.

40 страниц чистого разочарования:

  • Главы 9: Некоторые второстепенные, но важные вопросы.
  • Глава 10: Будущее производственной системы Тойоты.
  • Глава 11: Внедрение производственной системы Тойоты.
  • Глава 12: Основные выводы относительно производственной системы Тойоты.

Каждая из этих глав преподносится как выводы, как дополнения, как важная истина. В реальности же каждая из этих глав является либо коротким содержанием, либо банальным повтором отдельных абзацев из всех предыдущих глав.

Не стану утверждать, что в последних главах нет ничего ценного. Наоборот, в сжатом содержании всего, о чем автор написал ранее, иногда попадаются неожиданно удачные моменты: “Важно понимать, что производственная система Тойоты принципиально нацелена на планируемое перепроизводство (слишком быстрое изготовление товаров) вместо количественного перепроизводства (изготовление излишнего количества товаров)”. Однако доля нового и ценного резко понижается в сравнении с предыдущими главами.

Зачем автор написал эти главы? Почему не добавил все это в качестве выводов к предыдущим главам? Ответы на эти вопросы для меня остались загадкой как после первого знакомства с книгой, так и сейчас, когда я перечитывал ее для подготовки этой рецензии.

Но есть 2 гипотезы. Одна заключается в том, что автор в конце книги просто собрал все мысли, которые “не поместились” в предыдущие главы. Я склонен скорее отклонить ее, чем принять. Учитывая системный подход Сигео Синго, вряд ли концовка задумывалась такой. Вторая гипотеза заключается в том, что в конце книги автор заставляет читателя еще раз повторить основные мысли, чтобы тот лучше запомнил прочитанное.

Сейчас советуют делать наоборот: сначала описать идею в общих чертах, а затем уходить в детали по каждому отдельному пункту. Тогда и понимания добавится, и повтор не будет столь скучным. Нужно будет протестировать эту гипотезу и, перечитывая книгу в очередной раз, начать с главы 9, а после 12-й перейти к началу книги.


Вердикт

“Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства” – лучшая книга о Производственной системе Тойоты. Возможно, не самая лучшая в плане описания бережливого производства в целом или отдельных его инструментов, но точно неплохо с этим справляющаяся.

Остается ли эта книга полезной для изучения спустя столько лет?

Даже не сомневайтесь в этом. Возможно, с нее не стоит начинать и не стоит рекомендовать ее людям, которые лишь осваивают азы бережливого производства, но исключить ее из списка обязательной литературы просто недопустимо. Всем практикам бережливых шести сигм рекомендую читать и перечитывать.

Книжные обзоры / 24.05.2021 | Просмотров: 2314 | Добавил: dmagic | Всего комментариев: 7 / Теги: Toyota, Книги, Синго, бережливое производство
ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
0
1
Мне удовольствие от чтения доставила книга Денниса Паскаля "Сиртаки по японски" (Andy & Me: Crisis And Transformation On The Lean Journey) и вторая книжка Паскаля The Remedy: Bringing Lean Thinking Out of the Factory to Transform the Entire Organization понравилась.
avatar
0
3
Тёзка, добавил линк на первую книгу. А вот вторая, если правильно понял, на русский не переведена. Так?
avatar
0
2
Вообще, такие заголовки, хотя и некисло привлекают внимание публики, на самом деле представляют собой чистой воды дешевую манипуляцию, нацеленную на нездоровое любопытство.
"Джон Кеннеди рассказал, зачем живут простые американцы"...
"Хрущев обещал показать американцам то, что они никогда не видели".
"Ельцин наконец-то узнал, что он неправ"...
"Издательство ИКСИ нарушило корпоративный стандарт Toyota"...
"Toyota, GM и VW развернули войну за мировое господство"...

В общем, не хочется с таким сталкиваться. ;)
avatar
0
4
Страшные слова cry Можно сказать, замотивировал писать исключительно сухими фактами. А вот примерами натолкнул на интересные идеи для будущих заметок biggrin Как быть?
avatar
0
5
Не прочёл пока все книги, поэтому первая приходящая в голову-Джеффри Лайкер «Дао Тойота».
avatar
0
6
Своего рода "Букварь" + большой тираж на русском biggrin
А какая книга, из прочтенных, вам понравилась больше всего?
avatar
0
7
Наверно, всё-таки упомянутая в первом посте "Сиртаки по-японски". В принципе, нравится читать книги о серьёзных вещах в обычном, жизненном изложении...
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2021            Хостинг от uWeb