27.05.2021 | Автор: dmagic | 239 просмотров
Процесс адаптации. Часть 5: начальная поддержка

Какую поддержку оказать новому сотруднику, чтобы повысить скорость и эффективность его адаптации? Нагрузить его работой и посмотреть, справится ли тот? Или наоборот – оградить его на первое время от рабочих задач вообще?

Разумеется, выполнение рабочих задач в первые дни и недели работы может вызывать трудности и отнимать больше времени у новичка, чем у любого другого сотрудника. Этот процесс может сопровождаться разочарованием в себе и насмешками окружающих, а также может потребовать немалых ресурсов от вас, как руководителя, или некоего сотрудника, который поддерживает нового коллегу. Тем не менее, это не является поводом не поручать рабочие задачи вообще.

Что случится, если в процессе адаптации оградить нового сотрудника от выполнения рабочих задач? Вполне вероятно, что после завершения испытательного периода окажется, что он не адаптировался и не может выполнять работу. И что вы тогда станете делать с таким сотрудником?

Просто вагон проблем и тележка сложностей. Нагружать работой нельзя, оставлять без работы тоже. Что же делать? А что если попытаться из проблем и сложностей создать прорывное решение? Что если подобрать задачи для нового сотрудника таким образом, чтобы он и свои качества смог проявить, и плавно адаптировался к рабочему режиму, и набрал нужную скорость, и работу выполнил, и у вас это все не отняло много времени на контроль, ответы на вопросы и прочую помощь? Согласен, этого не просто достичь, но помечтать все же можно. А мечтая, задаться вопросом, как бы к этой мечте приблизиться и сделать ее реальностью?

Во-первых, никто не говорит о сложных задачах. Можно поручить что-то простое и выполнимое, что не так горит. Это может быть наблюдение потерь или сбор данных о времени цикла. Если вы набрали квалифицированных сотрудников, то объяснять, как делать хронометраж, нет необходимости, а значит, поручив им такую задачу, вы сможете:

  1. Проверить, не дали ли вы маху на собеседовании. Может быть, новый сотрудник не такой уж и спец или просто не умеет проводить хронометраж…
  2. Помочь освоиться на производстве: если человек будет хронометрировать различные операции, то быстрее запомнит названия рабочих линий, участков, машин и прочего.
  3. Получить данные, на которые было бы необходимо выделить ресурс другого сотрудника. Пусть даже менее квалифицированного, но бывалого.

Кроме того, сотрудник в процессе сможет пообщаться с другими коллегами и рабочими компании, тем самым сможет сложить или подтвердить свое мнение о компании.

Во-вторых, переложите ответственность за выполнение плана адаптации на плечи нового сотрудника. Это станет его первым проектом, поможет ему быстрее познакомиться с коллективом, а вам – сохранить ваше время.

Тут важно не путать две вещи: план адаптации (его разработка, поддержка, контроль) остается на плечах руководителя, а вот выполнение плана адаптации может взять в свои руки и новый сотрудник. Поручив сотруднику выполнение плана по собственной адаптации, вы не отдали ему права или обязанности по контролю его выполнения. Поэтому проверка сроков выполнения и качества остается в руках руководителя. Если вы через 3 недели узнали, что сотрудник отстает или совершенно ничего не понимает, то это ваша проблема, а не его.

Что делать, чтобы не прохлопать это?

В-третьих, назначьте регулярные встречи и отчеты. Это могут быть еженедельные встречи с новым сотрудником с глазу на глаз или короткие ежедневные брифы, на которых вы проверите статус выполнения плана. Частота зависит от того, насколько подробный план адаптации вы подготовили.

Тот план адаптации, который использую я и которым поделюсь с вами в следующем посте, позволяет контролировать статус ежедневно. В тех случаях, когда встретиться не удаётся, сотрудник может написать короткий отчет: что выполнено, что не выполнено, успеваем или нет. Возможно, это покажется вам излишним контролем, который отнимает много времени, что в принципе так и есть. Но это время вернется вам сторицей после успешной адаптации в виде довольного сотрудника, готового горы свернуть в вашей команде.

Какая еще поддержка может понадобиться на начальных этапах?

В-четвертых, вспомните все процессы, которые сопровождают вашу работу с коллективом и каждым отдельным его членом, и примените к новому сотруднику со скоростью в 12 раз выше. Если вы даете обратную связь по результатам работы каждому сотруднику, скажем, раз в квартал или год, то для нового сотрудника введите правило одной недели или месяца. Если вы собираете обратную связь от каждого члена команды, то тоже начните делать и новым сотрудником с первых дней. С кем познакомился, что обсудил, как сработался, что получилось, что не получилось… Все это – важные моменты, которыми вы не только можете диагностировать проблемы на ранней стадии, но и ближе познакомиться с новым сотрудником. Лучше с ним сработаться.

Говорят, что люди уходят не с плохой работы, а от плохого руководителя. В этом определенно что-то есть. Как минимум намек, что доверие и авторитет у нового сотрудника нужно еще заработать. Познакомиться и сработаться – это первые шаги на пути к тому, чтобы заработать доверие и авторитет нового коллеги.

Как выбрать задачу для нового сотрудника?

В-пятых, выбирая рабочую задачу для нового сотрудника, принимайте во внимание его сильные стороны. Частично мы уже коснулись этого момента в первом пункте: задача должна быть несложной и не сильно ограниченной во времени. Отличным кандидатом в такие задачи может стать выполнение работы, которую новый сотрудник делал раньше – то, в чем он силен.

Обычно когда вы работаете над развитием сотрудников, вы стараетесь им давать высокие цели. Что-то, чего они до сих пор еще не достигали. Если условно такую абстрактную задачу разделить на 2 сегмента, то в одном из них будет все новое и то, чему должен научиться сотрудник. Это может быть картирование потока с командой, или фасилитация кайзен ивента по быстрой переналадке, или внедрение 5S на пилотном участке… Во втором сегменте будет все то, что сотрудник уже знает и что никак не меняется. Это может быть знание людей, с которыми он проведет недельный кайзен ивент, процессов, которые предстоит картировать, выполняемых работ на участке, на котором вводится 5S…

Если представить это так, то развитие таланта подразумевает грамотный подбор цели из первого сегмента. К примеру, отправить специалиста изучать процесс и ждать, что он самостоятельно выбьет необходимые ресурсы, может быть неоправданно. В результате сотрудник не достигнет цели и ничему не научится. Поэтому с ресурсами помогает руководитель, а возможность, используя эти ресурсы, проверить свои силы в сокращении переналадки достается сотруднику.

С процессом адаптации все работает также, но вы задействуете второй сегмент и каждый раз добавляете несколько квадратных метров цеха или несколько станций или процессов, которые он изучит, опираясь на первый сегмент – переналадка, картирование, 5S… Правильно дозируя, вы сможете, опираясь на сильные стороны и качества нового сотрудника, поддержать процесс быстрой адаптации в новой среде и, вдобавок, выполнить дополнительную работу.


Off-topic: А можно ли оба сегмента задействовать?

Такое бывает в случае адаптации нового сотрудника на руководящей должности, в случае повышения. Хотя если разобраться, то все равно какой-либо из сегментов в процессе адаптации задействован меньше. Например, если продвигается по службе сотрудник компании, то второй сегмент – знание компании – задействуется меньше. Если принимается сотрудник извне, то меньше задействуется первый сегмент – инструментальный и методический.

Если задействуются оба, то это означает, что неготовый сотрудник вдобавок попадает в новую среду. Это круто выглядит в фильмах, но в жизни быстро заканчивается. По моим наблюдениями, чаще всего новый сотрудник не адаптируется. Реже все проходит успешно, но сотрудник быстро покидает рабочее место и продвигается выше.

Лидерство / 27.05.2021 | Просмотров: 239 | Добавил: dmagic | Всего комментариев: 0 / Теги: лидерство, производственная система, HR, лин6сигм, шесть сигм
ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2021            Хостинг от uWeb