31.05.2021 | Автор: dmagic | 183 просмотров
Размышления о книге “Стратегия голубого океана”

В 2005 году свет увидела книга под названием “Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков” (Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant). Увидела и завоевала. Спустя 15 лет только ленивый не слышал об инновации ценности и не мечтал уплыть из вод красного океана в воды голубого.

Красный океан наполнен кровью конкурентов, и борьба в нем продолжается, добавляя все больше и больше новой крови. Звучит не очень. Голубой океан, напротив, предполагает чистые воды, свободные от борьбы с конкурентами, да и конкурентов в принципе. Это ли не мечта любого бизнеса? Это ли не мечта любого бизнесмена?

Но ты же простой лин-менеджер. Что ты нашел в этой книге?

Мое знакомство с этой книгой началось весьма интересно. Создавая план развития сотрудников завода и выбирая программы для черных поясов, я обратил внимание на строчку в списке рассматриваемых вопросов от одного провайдера обучения – “Blue Ocean Strategy”. Представьте себе ситуацию: просматриваете вы содержание тренинга шести сигм и там, в списке тем где-то между диаграммой Парето и тестами гипотез, вот это – “Blue Ocean Strategy”. “Что это еще за...” возмутился было я и тут же получил в зубы книгой от одного из коллег.

А ведь предупреждал коллега: “Откажешься и завтра придешь на работу, как ни в чем не бывало. Прочтешь, и твоя жизнь изменится навсегда”. Или это в каком-то фильме было?

Как бы там ни было, а работа г-на Чана Кима (W. Chan Kim) и г-жи Рене Моборн (Renee Mauborgne) заслуживает подробного разбора. Этим мы и займемся сегодня.

Книга состоит из трех частей:


Часть 1: Стратегия голубого океана

Первая часть книги подробнее останавливается на описании концепции голубого океана, подкрепляя все наблюдения и аргументы примерами некоторых успешных компаний. Уже в первой главе появляется желание зачислить эту книгу к списку макулатуры, который раскрывает секреты успешных компаний, советуя нам: “Поступайте правильно и получите правильные результаты”. Вероятно, так бы и получилось, если бы не одно “но”.

Все компании появляются, растут, переживают взлеты и падения, пропадают или трансформируются. Описывать столь непредсказуемую в поведении единицу, как компания, уже само по себе было бы ошибкой. Вместо этого авторы принимают стратегическое решение как единицу анализа для своих исследований. Иными словами, все последующие рекомендации не сделают ни одну компанию успешной навечно. Однако могут помочь принять верное стратегическое решение.

Краеугольным камнем стратегии голубого океана является инновация ценности. К сожалению, книга не приводит четкое определение этого понятия. Учитывая путаницу, которая часто встречается между инновацией и изобретением, добавление терминов “инновация ценности” и “технологическая инновация” не улучшает понимания идей авторов.

Тем не менее, инновация ценности предполагает некий подход к созданию предложения (продукта или услуги), который будет учитывать:

  • практическую пользу (не больше функций, а нужные и полезные функции);
  • цену (не более низкую или высокую цену, а бесконкурентную, учитывая предыдущий пункт – практическую пользу);
  • издержки (идея в том, чтобы одновременно с ценой и практической пользой сокращать издержки).

Также в этой части авторы представляют два аналитических инструмента стратегии голубого океана:

  1. Стратегическая канва.
  2. Модель (или решетка) четырех действий.
    • Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать?
    • Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с существующими стандартами?
    • Какие факторы, которые отрасль принимает как само собой разумеющееся, следует упразднить?
    • Какие факторы следует значительно снизить по сравнению с существующими стандартами?

С одной стороны, оба этих инструмента не обладают излишней замысловатостью, да и вряд ли их можно назвать новыми. Та же стратегическая канва является обязательным атрибутом любого приличного Дома качества. Та же модель четырех действий давно знакома нам как техника мозгового штурма SCAMPER или ЗКАМПУП.

С другой стороны, авторы ведь и не утверждают, что эти инструменты новы или уникальны. Они просто предлагают их использовать для того, чтобы по-новому взглянуть на предложение, которое сопровождает продукт или услугу, и создать инновацию ценности. Цена и практическая польза предложения компании, а также конкурентов, хорошо отражается на стратегической канве. Инновация ценности, которая дополнительно учитывает издержки, может быть сформирована с помощью модели четырех действий.

Что отличает стратегическую канву голубого океана?

  • Фокус на определенных факторах и упразднение или снижение всех остальных факторов.
  • Дивергенция – кривая ценности не похожа ни на кого из конкурентов.
  • Привлекательный девиз или слоган – то, что подчеркивает факторы на высоком уровне и их привлекательность для клиента.

А какие ошибки можно найти на кривой ценности красного океана?

  • Кривая ценности повторяет конкурентов.
  • Высокие значения по всем факторам или чрезмерное предложение.
  • Противоречия в стратегии или явные нестыковки на кривой ценности. Например, предлагать меньше по более высокой цене.
  • Технический язык на стратегической канве – факторы, которые понятны и хорошо знакомы внутри компании, но не понятны покупателю (“мегагерц” вместо “скорость”).

8 принципов стратегии голубого океана

Еще в первой главе авторы приводят восемь принципов стратегии голубого океана. Кстати, если вы читали первое издание книги, то там этих принципов было всего 6. Вот они:

  1. Реконструкция границ рынка.
  2. Фокус на общей картине, а не отдельных цифрах.
  3. Выход за пределы существующего рынка.
  4. Соблюдение правильной стратегической последовательности.
  5. Преодолеть основные организационные препятствия.
  6. Встроить реализацию в стратегию.
  7. Единство ценности, прибыли и человеческого фактора.
  8. Обновление голубых океанов.

Принципы 1-4 раскрыты во второй части книги. Их авторы называют принципами разработки стратегии. Принципам 5-8 – воплощения стратегии – отведена третья часть книги. Принципы 7 и 8 добавлены во второе издание.


Часть 2: Создание стратегии голубого океана

Почему так мало компаний создает голубые океаны? Почему так много компаний застряло в красных водах? Да потому, что большинство компаний идет по протоптанной дорожке:

  • они исходят из границ существующих отраслей;
  • рассматривают свою отрасль сквозь призму общепринятых стратегических групп;
  • фокусируются на одной и той же группе клиентов;
  • одинаково видят спектр предлагаемых продуктов и услуг;
  • следуют общепринятой ориентации на функциональную или эмоциональную привлекательность продукта или слуги;
  • концентрируют внимание на одном и том же временном интервале.

Шесть путей реконструкции границ рынка:

  1. Рассмотреть альтернативные отрасли. Внутри отрасли компании-конкуренты предлагают продукты-заменители. Вне отрасли клиенты выбирают между альтернативными продуктами или услугами. Альтернатив всегда больше, чем заменителей.
    • Какие отрасли можно назвать альтернативными? Почему клиенты выбирают между ними? Обратив внимание на те факторы, которые заставляют выбирать между альтернативными отраслями, отбросив и снизив значение всех прочих факторов, можно создать голубой океан нового рыночного пространства.
    • Пример 1: NetJets и голубой океан долевой собственности на самолеты: вместо того, чтобы выбирать между полетом в бизнес-классе или покупкой частного самолета, компания предложила выкупить только часть самолета и получить взамен определенное количество летных часов.
    • Пример 2: NTT DoCOMo и функция i-mode, позволявшая с мобильного телефона получить доступ к наиболее востребованным интернет-ресурсам. Таким образом, компания уплыла из алых вод конкуренции операторов мобильной связи, но и не перешла в красный океан провайдеров интернета. Вместо этого она создала голубой океан, предложив покупателям и мобильную связь, и простой доступ к ограниченному числу ресурсов сети.
    • Другие примеры: Home Depot, Southwest Airlines, ПО Quicken от Intuit…
  2. Рассмотреть стратегические группы внутри отрасли. Стратегические группы можно ранжировать по цене и отдаче (качество, эффективность, продуктивность…).
    • Какие стратегические группы существуют в отрасли сегодня? Какие факторы определяют выбор клиентов? Почему клиенты выбирают более дорогие или менее дорогие предложения?
    • Пример 1: спортзалы Curves создали предложение, объединившее клиентов классических спортзалов или фитнес-клубов и пользователей домашних программ упражнений.
    • Другие примеры: Ralph Lauren и высокая мода без моды, Lexus – Mercedes по цене Cadillac, Champion Enterprises – сборные дома вместо дешевых, но типовых, или уникальных, но дорогих проектов домов.
  3. Рассмотреть группы потребителей. В красном океане конкуренты имеют схожее представление о целевом покупателе. На самом же деле существуют покупатели, оплачивающие продукт или услугу, пользователи и стороны, оказывающие влияние. Иногда эти группы пересекаются, но чаще отличаются друг от друга.
    • Как выглядит цепочка покупателей, пользователей и “оказывающих влияние” в отрасли сегодня? На какие группы пользователей ориентирована отрасль? Какую инновацию ценности можно было бы создать, сменив фокус на другую группу пользователей?
    • Пример 1: Novo Nordisk – компания, выпускавшая инсулин – сместила фокус с врачей, которых больше заботила чистота инсулина, на пациентов, которым было крайне неудобно носить за собой ампулы, шприцы, иглы… Предложив устройство для ввода инъекций в форме авторучки, в котором уже содержалась нужная доза инсулина, компания открыла голубой океан.
    • Пример 2: Bloomberg – провайдер бизнес-информации – сместил фокус с закупщиков ИТ оборудования на его пользователей – биржевых трейдеров. Предоставив им удобную систему с двумя мониторами и набором аналитических инструментов, компания создала кривую ценности, отличавшуюся от всех предложений на рынке.
    • Другие примеры: Canon, сместившая фокус на пользователей и небольшие копировальные аппараты, и SAP – перевела фокус с пользователей бизнес-приложений на корпоративных закупщиков.
  4. Рассмотреть дополнительные продукты или услуги. Очень немногие продукты или услуги используются изолированно. Чаще в комбинации с другими продуктами или услугами. Однако в большинстве отраслей предложение ограничивается лишь рамками предложения в данной отрасли.
    • В каком контексте используется продукт или услуга? Что происходит до, во время или после его применения? Где возникают проблемы? Какие дополнительные продукты или услуги могут их устранить?
    • Пример 1: компания Nabi – производитель автобусов – уплыла из красного океана борьбы за самую низкую цену нового автобуса, рассмотрев дополнительные службы и расходы на них. Предложив покупателю – муниципальным службам – автобус с корпусом из стекловолокна, который не подвергался коррозии и ремонтировался легче после аварий, компания смогла при более высокой цене завоевать рынок. Новый автобус был легче – следовательно, потреблял меньше топлива и был более экологичным. А возможность комплектовать его менее мощными двигателями и меньшим количеством осей снижала издержки на производство. Для пользователей Nabi предусмотрело более современный дизайн и дополнительные удобства вроде большего числа мест для сидения.
    • Пример 2: чайники Philips с фильтром накипи убрали из чаепития процесс вылавливания осадка. Дополнительным продуктом, который рассмотрела компания, по мнению авторов, была вода. Из-за излишней твердости ее кипячение приводило к появлению осадка.
    • Другие примеры: Barnes & Noble сместили фокус с продажи книг на удовольствие от ее чтения, открыв магазины продажи книг, в которых можно читать и пить напитки из бара; Dyson, выпустившая на рынок пылесосы, не требовавшие постоянной покупки и замены мешков для пыли; в медицинских центрах Sahck компании Zeneca предоставляется полный набор процедур, избавляя от необходимости ездить по разным больницам.
  5. Рассмотреть функциональную и эмоциональную привлекательность предложения. В большинстве отраслей конкуренция опирается либо на функциональную составляющую, либо на эмоциональную привлекательность. Однако покупатель редко ценит исключительно одну из этих составляющих.
    • Заметна ли конкуренция в области функциональной или эмоциональной привлекательности? От каких элементов эмоциональной привлекательности можно отказаться, чтобы преобразовать ее в функциональную привлекательность? Какие элементы можно добавить, чтобы преобразовать привлекательность в эмоциональную?
    • Пример 1: Quick Beauty House создала голубой океан в японской парикмахерской отрасли, заменив часовой ритуал возможностью дешево и быстро постричься.
    • Пример 2: Cemex – производитель цемента – предложила жителям Мексики цемент как выигрыш в лотерею. В результате традиционная лотерея, выигрыш от которой тратился на празднования, стала заветным способом расширить жилплощадь.
    • Другие примеры смещения фокуса с функциональной составляющей на эмоциональную: “Виагра” от Pfizer сместила акцент с медикаментозного лечения на повышение качества жизни, кофейни Starbucks предложили атмосферу вместо покупки кофе. Другие примеры смещения фокуса с эмоциональной составляющей на функциональную: Direct Line Group, TheVanguard Group, Charles Schwab резко снизили уровень издержек, сделав упор на информационные технологии. В результате большинство действий клиент выполняет сам. Однако отсутствие брокеров и страховых агентов делает службы намного более дешевыми.
  6. Всмотреться в завтрашний день. Любая отрасль подвержена влиянию внешних трендов. Тот, кто в 2019-2020 году перестал шить офисные рубашки и всерьез переориентировал производство на выпуск масок и респираторов, расскажет об этом больше, чем книга.
    • Какие тенденции могут повлиять на отрасль? Какие тенденции необратимы, какие имеют четкую перспективу? Как они повлияют на отрасль? Можно ли с их помощью создать инновацию ценности для клиентов?
    • Пример 1: iPod и ITunes от Apple как ответ на растущий тренд незаконного копирования музыки. На самом деле и незаконное распространение музыки, и платный контент, который предложили распространять Apple являлись лишь следствием развития технологий.
    • Другие примеры: Cisco Systems и растущие потребности в высокоскоростной передаче данных, CNN и круглосуточная сеть новостей как ответ на глобализацию, сериал “Секс в большом городе” от HBO как ответ на рост городского населения.

Разработка стратегии голубого океана отличается от того, что сейчас делают компании при разработке стратегических планов. Большая часть усилий уходит на точные исследования, сбор данных и цифр, построение графиков и создание отчетов. Вместо этого глава 4 советует нам фокусироваться на общей картине, а не на цифрах. Для этого предлагается следовать 4-м последовательным шагам:

  1. Визуальное пробуждение.
    • Основная ошибка в том, что изменения стратегии начинают обсуждаться еще до того, как достигнуто общее понимание текущего положения компании в отрасли. Изображение стратегической канвы “как есть” и достижение согласия приводят к согласию в необходимости перемен, а также общему пониманию того, какие перемены нужны компании.
  2. Визуальное исследование.
    • Под визуальным исследованием следует понимать работу в “поле”, которая позволит понять, какие альтернативные продукты или услуги существуют, как можно применить модель или решетку четырех действий, какой из 6 путей можно выбрать, чтобы попасть в голубой океан…
    • В этой главе и далее авторы неоднократно обращают внимание на то, как важно не делегировать работу в поле другим сотрудникам или компаниям, а также как важно самому прочувствовать потребительский опыт. Личное присутствие, наблюдение, личный опыт гораздо лучше убеждают, чем отчеты, данные и графики.
  3. Визуальная ярмарка стратегий.
    • Представить новую стратегическую канву всем заинтересованным сторонам и получить обратную связь. Используя обратную связь, доработать стратегическую канву.
    • Новая стратегическая кривая должна отражать фокус, дивергенцию и привлекательный девиз будущей стратегии компании.
  4. Визуальная коммуникация.
    • Распространить стратегические кривые “до” и “после” внутри организации и поддерживать исключительно те действия и инвестиции, которые позволяют быстрее достичь новой стратегии.

Что из этого всего может получиться и как это отразится на прибыли? Ответ на это может дать карта ППК (первопроходца-переселенца-колониста):

Чтобы достичь максимального потенциала роста прибыли, создав голубой океан огромных размеров, следует бросить вызов двум существующим практикам: фокусированию внимания на существующих клиентах и стремлению к большей сегментации.

Максимальное увеличение размера голубого океана достигается благодаря концентрации внимания на неклиентах. Три яруса неклиентов:

  • Первый ярус – это покупатели, которые пользуются товарами или услугами отрасли только в крайнем случае. Они находятся на границе рынка и готовы покинуть его при первой же возможности. Они могут стать будущими неклиентами, но если им предложить скачек ценности, они могут остаться и даже начать чаще пользоваться услугами и товарами рынка.
  • Второй ярус – покупатели, которые сознательно отдали предпочтение альтернативным товарам или услугам. Если понять, почему второй ярус отказывается от продуктов или услуг, можно открыть океан латентного неудовлетворенного спроса.
  • Третий ярус – клиенты, которые никогда не рассматривали предложение компании (отрасли или рынка) для удовлетворения своих потребностей.

Сегментация – естественный способ борьбы в красном океане. В голубом океане следует обращать внимание на то общее, что есть у неклиентов различных ярусов, а потому сегментация не является первоочередной задачей.

Стратегическая последовательность конкретизации и проверки коммерческой жизнеспособности идеи голубого океана:

  1. Содержит ли идея исключительную полезность для покупателей? Есть ли убедительная причина, по которой целевая аудитория начнет приобретать ваш продукт?
    • Ответить на эти вопросы поможет карта полезности для покупателя, а также перечень диагностических вопросов по каждому этапу покупательского цикла и рычагу полезности, приведенные в книге.

  2. Достаточно ли доступна цена для основной массы покупателей? Может ли цена привлечь целевых покупателей, дав им заманчивую возможность заплатить за товар или услугу?
    • Ответить на эти вопросы поможет инструмент под названием “ценовой коридор для целевых покупателей”.
    • Шаг 1: рассмотрите альтернативные типы продуктов или услуг и определите, в каком ценовом коридоре находится максимальное количество покупателей:
    • Шаг 2: определите уровень цены в рамках ценового коридора, исходя из того, насколько легко имитировать предложение или насколько высок уровень законодательной или ресурсной защиты (патенты, технологии…):

  3. Достижим ли тот уровень издержек, который обеспечит прибыль при стратегической цене?
    • Выйти на целевую себестоимость можно, использовав три основных рычага: снизить затраты на всех этапах, начиная с производства и заканчивая дистрибуцией, заключив стратегическое партнёрство или изменив ценовую модель в отрасли (лизинг, таймшеринг, слайсшеринг, фримиум…).
  4. Устранены ли препятствия, которые мешают внедрению бизнес-идеи?
    • Речь идет об устранении страхов трех главных групп, заинтересованных в деятельности компании: сотрудников, партнеров, общества.

Если на все вопросы ответ утвердительный, то идея коммерчески жизнеспособна. На этом этапе можно переходить к ее внедрению.


Часть 3: Реализация стратегии голубого океана

Реализация новой стратегии всегда может столкнуться с препятствиями. Если же эта стратегия предполагает выход в воды голубого океана, то вероятность появления препятствий на пути возрастает. В главе 7 рассматривается 4 вида сложностей, с которыми могут столкнуться руководители при реализации стратегии голубого океана:

  1. Когнитивное препятствие: возникновение у сотрудников внутреннего диссонанса с новыми идеями или непонимание необходимости изменений.
  2. Ограниченность ресурсов.
  3. Отсутствие мотивации у ключевых действующих лиц.
  4. Политические интриги: препятствие со стороны влиятельных лиц, чьи интересы могут быть затронуты изменением стратегии.

В ответ на эти сложности авторы предлагают воспользоваться тем, что они называют “Целенаправленное лидерство”. Точное определение в книге не приводится, но суть сводится к тому, чтобы фокусировать внимание на тех действиях, процессахы, людях и т.д., которые оказывают несоразмерное влияние на эффективность работы.

Замечу, что мысль далеко не является новой. Шесть сигм предлагает фокусировать внимание на тех входах, которые оказывают наибольшее влияние на выходы, бережливое производство – не тех процессах, которые окажут наибольшее влияние на заказчика, теория ограничений – на ограничениях… Авторы стратегии голубого океана сравнивают целенаправленное лидерство с фокусом на экстремумах:

Не смотря на то, что мысль не новая, в этой главе приводятся очень интересные примеры ее реализации. Пусть даже все они из биографии одного человека.

Для того, чтобы быстро преодолеть когнитивное препятствие, авторы говорят: “Идите в Gemba”. Не дословно, но по смыслу близко. Они приводят пример того, как шеф полиции Нью-Йорка изменил отношение своих коллег к наведению порядка в метро. До этого считалось, что городское метро не представляет опасности, так как там происходило всего 3% крупных преступлений. Билл Брэттон распорядился, чтобы высшее и среднее звено руководства начало ездить в метро. Увидев своими глазами, с чем сталкиваются жители города каждый день, руководство NYPD быстро осознало необходимость перемен.

“Увидеть значит поверить”, говорят авторы “Стратегии голубого океана”. Мне же больше нравится треугольник из книги Паскаля Денниса: “Вместе видим – вместе знаем – вместе действуем”.

В этой же главе авторы приводят еще два примера из биографии Билла Брэттона:

  1. Когда в управлении транспорта Массачусетс-Бей (MBTA) решили сократить бюджет и приобрести для полиции небольшие машины, Брэттон устроил тест-драйв. Надев на главу MBTA всю амуницию полицейского и придвинув сидения авто поближе он начал ловить все ямы на дороге. Через 2 часа бюджет был увеличен.
  2. Когда в бостонском участке №4 недовольство полицией начало возрастать, несмотря на положительные тренды по всем КПЭ, Брэттон устроил встречу с жителями. В ходе разговора выяснилось, что жителей намного больше беспокоят мелкие нарушения порядка, с которыми они сталкиваются каждый день, чем крупные преступления, о которых они узнают по большей части из новостей. В результате приоритеты полиции были полностью пересмотрены и сфокусированы на стратегии голубого океана под названием “разбитые окна”. Больше о теории разбитых окон вы можете узнать из заметки Еще одна причина для 5S.

Для того, чтобы преодолеть проблемы с недостатком ресурсов, авторы предлагают сфокусироваться на преумножении ценности уже имеющихся одним из следующих способов:

  • Направить ресурсы в горячие точки – на ту деятельность, в которую вкладывается малое количество ресурсов, однако она имеет высокий потенциал отдачи.
    Пример со станциями метро, на которых происходило больше всего нарушений.
  • Высвободить ресурсы из холодных точек – из той работы, которая потребляет множество ресурсов, но мало влияет на показатели эффективности.
    Пример с оборудованием старых автобусов для досудебного оформления, чтобы сократить время полицейского на сопровождение преступника в суд.
  • Выгодный обмен – отдать ресурсы, излишек которых есть в одной части организации, и получить те ресурсы, которых у вас дефицит, а в другой части организации – наоборот, больше, чем требуется.
    Пример обмена офисной площади нью-йоркского отдела контроля за условно-освобожденными на излишек транспортных средств транспортной полиции Нью-Йорка.

Для устранения проблем с недостатком мотивации книга предлагает нам фокусировать внимание на трех факторах мотивации:

  • “головные кегли” – работа с лидерами компании;
  • “аквариумный менеджмент” – подробно и во всех деталях освещать работу лидеров, распространяя максимум информации. Здесь главным мотиватором лидеров является то, что они оказываются на виду у всех;
  • “атомизация” или разбиение стратегии на части, которые не будут казаться невыполнимыми.

Для противостояния политическим интригам авторы книги предлагают призвать ангелов, усмирить бесов и постоянно советоваться с консильери. Не смотря на своеобразный жаргон, все сводится к тому, чтобы определить стороны, которые могут поддержать новую стратегию (ангелов), которые могут противостоять ей (бесов), и советника, искушённого в политических играх.

Следующая задача – встроить реализацию в стратегию. Авторы предполагают, что добиться этого можно, соблюдая принцип справедливого процесса. Описание и примеры, иллюстрирующие этот принцип, показались мне самой ценной частью книги. А вся глава 8 – тем, чего не хватает всем книгам по бережливому производству. Доходчивое объяснение того, как внедрять изменения:

  • Engagement – вовлекать сотрудников в принятие стратегических решений.
  • Explanation – объяснять, почему принимаются те или иные стратегические решения.
  • Expectation – обеспечить ясность ожиданий и новых “правил игры”.

Эти 3 элемента дополняют и усиливают друг друга. Авторы книги ставят их в основу принципа справедливого процесса.

Завершает путь от создания голубого океана до его освоения принцип согласованности трех стратегических предложений: единство ценности, прибыли и человеческого фактора. Для того, чтобы стратегия была успешной и устойчивой, организация должна создать такое предложение, которое привлечет покупателей, обеспечит компании прибыль и сплотит сотрудников и партнеров. Забыв хотя бы об одном из трех элементов, новая стратегия обречена на провал.

В подкрепление вышесказанного приводится два примера: успешный пример благотворительной организации Comic Relief и провал Tata Nano. Напомню, что глава 9 появилась только во втором издании и по замыслу авторов должна была помочь объединить все системы для создания полноценной стратегии голубого океана. Вопросы, которые задаются в этой главе, очень важные:

  1. Вы можете сказать, что все три стратегических предложения у вас согласованы и ориентированы на дифференциацию и снижение издержек?
  2. Удалось ли вам выявить всех ключевых заинтересованных лиц, в том числе внешних, то есть всех, от кого будет зависеть эффективная реализация вашей стратегии?
  3. Получилось ли у вас разработать для каждого из них такое привлекательное предложение, которое будет мотивировать их помогать реализовать ваш новый замысел?

В то же время примеры показались мне притянутыми за уши. Обращение к истории Napster и iTunes чуть лучше иллюстрирует мысль авторов, но все еще не вооружает алгоритмом действий. Стратегия понятна, а вот с тактикой – проблемы.

Глава 10 – Обновление голубого океана – описывает барьеры на пути подражателей и последователей, а также отвечает на вопрос, когда и как следует обновлять голубые океаны?

Что мешает конкурентам скопировать стратегию голубого океана?

  1. Барьер согласованности.
    • Согласованность трех стратегических предложений, нацеленных на диверсификацию и снижение издержек, является серьезным барьером для конкурентов.
  2. Когнитивный и организационный барьер.
    • Конкуренты не верят или не понимают вашу стратегию, а потому не хотят ее копировать.
    • Для копирования стратегии необходимо внести серьезные изменения в процессы, что также удерживает конкурентов от копирования.
  3. Барьер бренда.
    • Стратегия может конфликтовать с имиджем бренда конкурента.
    • Бренд компании-инноватора ценности оказывается на слуху и создает лояльную клиентскую базу, которая отвергает подражателей.
  4. Экономические и юридические барьеры.
    • Когда рынок настолько мал, что конкурентам не выгодно на него выходить, образуется естественная монополия.
    • Снижение издержек вследствие экономии масштаба делает новую стратегию невыгодной для конкурентов.
    • Фактор большой сети, который также делает невыгодным копирование стратегии.
    • Патенты и прочие решения, которые делают копирование невозможным.

Несмотря на все эти барьеры, рано или поздно может потребоваться обновить голубой океан. В первом издании авторы советовали обращаться время от времени к первым шести (из 8 во втором издании) принципам голубого океана. Во втором издании авторы пошли еще дальше и рассмотрели обновление на уровне отдельного бизнес-процесса и целой корпорации.

На уровне отдельного бизнес-процесса следует непрерывно следить за кривыми ценности на стратегической канве. Приближение конкурентов может быть звоночком, что пора создавать другой голубой океан. Однако если на кривой ценности все еще присутствуют фокус, дивергенция и привлекательный слоган, то даже с приближением конкурентов, продукт или услуга компании все еще может приносить ей прибыль. А потому следует как можно дальше заплывать в существующий голубой океан: операционные совершенствования, географическая экспансия, удлинение кривой ценности на стратегической канве…  Все это поможет как можно дольше сохранять доминирующее положение.

На корпоративном уровне следует следить за картой ППК (первопроходца-переселенца-колониста). Это поможет понять, где находится центр тяжести корпоративного портфолио и куда его следует переместить со временем.

Глава 11 – Как избежать ловушек красных океанов – также является новинкой второго издания. В ней описаны 10 ошибок, которые мешают созданию голубого океана и удерживают компанию в красном:

  1. Вера в то, что стратегия голубого океана ориентирована на уже имеющихся клиентов и сводится к тому, чтобы предложить им новую ценность. На самом деле стратегия голубого океана ориентирована на неклиентов (трех ярусов) и расширение границ благодаря созданию ценности для них.
  2. Вера в то, что для создания голубого океана нужно выйти за пределы основной сферы деятельности.
  3. Вера в то, что стратегия голубого океана связана с новыми технологиями.
  4. Вера в то, что для создания голубого океана нужно быть первым на рынке.
  5. Вера в то, что стратегия голубого океана – то же самое, что стратегия дифференциации. Дифференциация указывает на то ли иное отношение ценности и издержек в структуре данного рынка. Стратегия голубого океана – это отказ следовать установленной структуре рынка, в результате чего ценность для покупателя оказывается выше, а издержки компании – ниже.
  6. Вера в то, что стратегия голубого океана подразумевает низкие издержки и ориентирована на снижение цен.
  7. Вера в то, что стратегия голубого океана – это то же самое, что инновация. С определением того, что такое инновации, вообще беда. Но суть этого пункта сводится к тому, чтобы еще раз нам напомнить об отличиях технологических инноваций и инноваций ценности.
  8. Вера в то, что стратегия голубого океана – это теория маркетинга и способ найти свою нишу. Стратегия голубого океана предполагает методы анализа, разработки и реализации, а потому гораздо шире.
  9. Вера в то, что конкуренция – это плохо. Стратегия голубого океана не говорит, что конкуренция – это плохо, просто не рассматривает ее как однозначное благо.
  10. Вера в то, что стратегия голубого океана – это разрушение существующих рынков, вытеснение существующих продуктов или услуг, прежних технологий и т.д.

Авторы собрали популярные заблуждения, повторили некоторые моменты из предыдущих глав, но получился отличный вывод или эпилог к книге. Исторические очерки о рынке автомобилей, компьютерной индустрии и кинотеатрах, которые перекочевали из первого издания, все также интересны, но в конце книги уже явно избыточны. Как и последующие два приложения. На мой взгляд, они бы лучше читались, если бы авторы рассредоточили поданную информацию в самой книге, а не выносили отдельно в самом конце.


Все “за” и “против”

“Стратегия голубого океана” однозначно интересная книга, а ее авторы помогли уже не одной компании произвести инновацию ценности. И даже если предположить, что это была просто удача, а все описанное в книге неправда, все равно выиграли от этого, в первую очередь, покупатели – мы с вами.

А почему вдруг речь зашла об удаче и неправде? Ведь в книге все так логично описано…

Не спорю, весь алгоритм, который описали авторы, и примеры, которыми они его подкрепили, до чёртиков убедителен. “Верю!” – кричит читатель. И я верю, хоть и не кричу об этом. Но за всей логикой, стройностью аргументов и удачно подобранными примерами кроется профдеформация, которая настигает любого ученого. Г-н Кима и г-жа Моборн, к сожалению, тоже ей подверглись. Они так долго размышляли над голубыми океанами и инновацией ценности, что начали находить их следы в Производственных системах Ford и Toyota, Теории разбитых окон и в фильтрах от накипи в чайниках… даже меня убедили, что они (следы) там действительно есть.

Книжные обзоры / 31.05.2021 | Просмотров: 183 | Добавил: dmagic | Всего комментариев: 0 / Теги: инновации, Книги
ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2021            Хостинг от uWeb