14.06.2021 | Автор: dmagic | 311 просмотров
Конспект книги “Creating Mixed Model Value Streams”

Думаю, о книге “Учитесь видеть бизнес-процессы” Майка Ротера и Джона Шука слышали все. Очень популярная методичка по картированию потока создания ценности. Вероятно, одна из первых и самых лучших. Но не всеобъемлющих. Есть еще немало книг, дополняющих ее более конкретными кейсами применения для более узкоспециализированных проблем. Одной из таких является книга Кэвина Даггена (Kevin J. Duggan) “Creating Mixed Model Value Streams. Practical Lean Techniques for Building to Demand”. На русский язык эта книга не переводилась, однако дословно ее название означает следующее: “Поток создания ценности смешанных (или разнородных) продуктов. Практическое руководство по бережливому производству под заказ”.

Почему конспект книги, а не обзор, рецензия или отзыв? Да потому, что и обзор, и рецензия, и отзыв могут поместиться в одно предложение. Вот оно: есть такая книга, очень полезная и практичная, содержит пошаговый алгоритм работы без “воды”. Вот теперь, когда с этим разобрались, можно приступать к конспектированию пошагового алгоритма, которым делится автор. Каждая глава – это руководство и пояснение, как выполнить одну задачу.

Содержание:


Почему не все так просто с картированием потока?

Как просто все кажется. Нужно всего-то:

  1. Определить ценность.
  2. Создать поток.
  3. Устранить потери.
  4. Позволить заказчику вытягивать.
  5. Непрерывно совершенствовать.

Так делал еще Ford. Так же делает Toyota. Так советуют Джим Вумэк и Дэниел Джонс в книге “Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании”... Так в чем проблема?

Уверен, если вы попробовали алгоритм выше или хотя бы какую-то его часть, то не раз слышали одно или несколько выражений из списка ниже:

  • Мы – не Toyota. Нам это не подходит.
  • Мы не производим автомобили. Нам это не подходит.
  • У нас процессы слишком комплексные и каждый раз другие. Нам это не подходит.
  • У нас нет стабильного производства. Мы производим под заказ. Все наши продукты уникальны. Нам это не подходит.
  • Мы на одном станке делаем все заказы. Нам это не подходит.
  • ...

Знакомо? Вот и автору знакомо. И условной компании EMC Supply, чей кейс рассматривается в книге, об этом тоже известно не понаслышке. EMC Supply – поставщик различных компонентов для целого спектра отраслей. У них и сборка, и электромонтаж, и всяческие сопутствующие процессы в избытке. В координатах “количество продуктов - уровень кастомизации” эта компания находится в квадранте №2:

Вдобавок ко всему, спрос на продукцию непредсказуемый. И если вам доведется иметь дело с похожей ситуацией, то книга “Creating Mixed Model Value Streams” даст пошаговый алгоритм для создания непрерывного потока. Во всех остальных случаях можно проще подойти к ситуации.


Зачем вообще картировать поток при позаказном производстве?

Большинство компаний, в портфолио которых большое количество продуктов, не производят эти продукты непрерывно круглый год. Пришел заказ – произвели. Не пришел – значит, логичнее не производить. Тем не менее, когда заказы поступают неожиданно и копания не в состоянии их вовремя удовлетворить, приходится работать с прогнозом и приспосабливать производственные партии к предполагаемому спросу.

Стоит ли говорить, что прогноз редко оказывается верным на 100%? В результате производство постоянно работает сверхурочно и тонет в межоперационных запасах, склады забиты готовыми изделиями, но заказчику требуются именно сегодня именно те изделия, которых нет на складе.

Чтобы показать, где проблема, автор использует график хаоса:

Из этого графика следует, что чем дольше производственный цикл, тем с большим хаосом приходится бороться компании. К примеру, компания каждый день точно знает, что нужно произвести и чего ожидает заказчик. Но если посмотреть на горизонт трех месяцев, то уверенности в том, какие продукты и в каком количестве потребуются, нет. Для того, чтобы сократить производственный цикл, а вместе с ним количество хаоса, и предлагается картировать поток создания ценности.


Выбор семейства продуктов

Автор подошел к этому вопросу основательно и дал максимум практических рекомендаций. Вот некоторые из них:

  1. Начать можо со стандартной матрицы “продукт-процесс”. А вот что менее стандартно, так это отделить в этой матрице процессы, которые компания в настоящих условиях не может превратить из монумента в ресурс, который работает на один поток создания ценности. Зачастую такие процессы находятся в самом начале. Этот может быть резка металла, покраска или просто ненадежное оборудование. До этой точки придется установить вытягивание, а после – непрерывный поток.
  2. Если продукт проходит операцию дважды (например, монтаж на одну сторону печатной платы, затем инспекция, затем монтаж на вторую сторону платы и снова возврат на инспекцию или штамповка, снятие заусенец, сверление и снова снятие заусенец), то эту операцию следует внести в матрицу двумя колонками.
  3. Также следует принять во внимание альтернативные процессы обработки. К примеру, некоторые детали можно производить на 500 т прессе. Эти же детали можно производить и на 750 т, и 1000 т прессе. Другие – только на 1000 т прессе. В таком случае лучше обозначить процесс тоннажем, чтобы не скидывать все в одну кучу “пресс”.
  4. Что же до моделей, то автор рекомендует, если это возможно, отталкиваться от одной платформы. Т.е. не вносить в таблицу модели 902-11 и 902-12, а указать общую платформу – 902-XX, например.
  5. Создав таким образом огромную матрицу, мы тем не менее можем и не найти продукты, которые в точности следуют одной и той же последовательности операций. Автор рекомендует не искать 100% соответствия, а ориентироваться на совпадение 80% и больше. Причем скорее искать совпадения справа от линии, нежели слева.

После того, как матрица создана и мы приблизительно определили продуктовые семейства, настала очередь более подробно рассмотреть каждое из них. Следующим шагом может быть оценка длительности производственного цикла каждого продукта. Т.е. сумма времени цикла всех операций, необходимых для создания данного продукта, или то время, которое бы потребовалось одному человеку, чтобы произвести изделие от начала и до конца. Автор предлагает ограничивать продуктовые семейства теми изделиями, чей производственный цикл не отличается друг от друга более чем на 30%. Это скорее ориентир, чем правило, но создать поток для продуктов, время производственного цикла которых отличается более чем на 30%, может быть сложно.

Также следует обратить внимание на особенности материалов, технологических процессов, параметров и дополнительных условий производства тех или иных продуктов из одного семейства. Например, короткий период потребления, температурные условия хранения или обработки, необходимость производства в чистых или в безопасных условиях и т.д. Если какая-либо из указанных особенностей существенно отличает один продукт от других, то следует исключить его из семейства.

В том случае, когда все продукты проходят через все процессы (бутилирование, литье металлов, производство бумаги...), автор рекомендует вместо этапов процесса и длительности обработки использовать другие отличительные черты производства продуктов. Такими особенностями могут быть: температура плавки, тара, в которую разливается жидкость, и т.д. В таком случае все так же можно ориентироваться на 80% и 30% при выборе семейства продуктов.


Картирование текущего состояния

Только после выбора семейства продуктов можно начинать картирование с целью определения текущего состояния. Автор не останавливает внимание на создании карты текущего состояния и отсылает нас к труду Ротера и Шука “Учитесь видеть бизнес-процессы”. Но дает несколько рекомендаций, которые могут быть не так явно определены из этой книги:

  • Один прямоугольник на карте потока создания ценности может включать несколько процессов, если между ними нет запасов. Если же в потоке образуются запасы, то они отделяют процессы в два блока.
  • Если продукт состоит из множества деталей, то определите одну или несколько из них, которые проходят самый длинный путь, и картируйте только их.
  • Если детали производятся по параллельным веткам, то не обязательно картировать их все. Так можно избежать излишних затрат времени и предотвратить сложности карты. Можно картировать несколько параллельных ветвей. Важно, чтобы был картирован критический путь – самый длинный производственный цикл.
  • Даже если карта слишком сложная – процесс слишком длинный, – не картируйте часть его. Лучше картировать “от двери до двери”, но с рекомендациями выше.

Время такта для процесса, задающего ритм

Построение карты будущего состояния следует начать с выбора процесса, задающего ритм – это та точка в потоке создания ценности, для которой будет создаваться производственный план. Все, что слева от этой операции, будет связано вытягиванием. Все, что справа – непрерывным потоком. Процесс, задающий ритм, – это как педаль газа в автомобиле. Скорость его работы устанавливает скорость или пропускную способность всего потока.

Затем следует определить время такта для процесса, задающего ритм. В формуле расчета нет ничего необычного, а вот то, что время такта рассчитывается для определенного процесса, может показаться необычным на первый взгляд. На самом деле в таком определении нет ничего особенного. В формуле расчета времени такта присутствуют всего две величины: доступное время и количество продукции, которое заказчик ожидает за этой время получить. Количество продукции все также определяется заказчиком, а вот доступное время – процессом, который задает ритм.

Как только время такта рассчитано, автор рекомендует задуматься о полученном результате в контексте того производства, о котором идет речь. Ведь от этого будет завесить и планируемое время цикла. Оценка того, насколько такое время достижимо и насколько комфортные условия для производства оно нам предоставляет, возвращает нас к вопросу верного выбора семейства продуктов. Если временной интервал слишком короткий (скажем, меньше 10 секунд), что будет требовать отказа от ротации рабочих между операциями или вызывать сложности с переналадкой в пределах одного такта, то можно подумать над тем, какие продукты исключить из семейства. В противном случае (например, если время такта превышает 5 минут и рабочим на сборочный линии будет сложно освоить все необходимые операции для всех продуктов данного семейства) можно подумать над тем, какие продукты добавить.

В тех случаях, когда нет стабильного спроса и мы не можем рассчитать время такта, можно рассчитать один или несколько вариантов, исходя из ожиданий рынка. К примеру, можно рассчитать время такта, опираясь на наивысший и наинизший уровни спроса. Автор называет это Takt Capability – способностью удовлетворять определенное время такта.


А что же делать со станками?

Логично, что оборудование также следует принимать во внимание при оценке времени такта. Поэтому следующим шагом будет проверка того, смогут ли наши станки удовлетворять время такта при выпуске каждого изделия из продуктового семейства. Если все единицы оборудования способны производить быстрее, то следует задуматься о том, какие станки можно убрать, чтобы ограничиться минимальным необходимым машинным парком.

Несколько более сложной может показаться ситуация, когда время цикла какого-то станка превышает время такта. Наиболее простыми решениями могут стать: сверхурочная работа или работа в несколько смен, покупка нового, более быстрого оборудования или дополнительного оборудования того же типа. Но автор рекомендует сначала рассчитать необходимость в количестве рабочего времени данного оборудования. Для этого следует умножить время цикла для каждого продукта на ожидаемый спрос, а затем суммировать полученное время:

В примере выше необходимое рабочее время составляет 49 350 секунд в день. Этого рабочего времени должно хватить для удовлетворения ежедневного спроса. Похожая логика может быть применена и для еженедельного или ежемесячного спроса. Полученное время необходимо сравнить с доступным (Available time):

49 350/54 000 = 0,91

Таким образом, для удовлетворения спроса нам понадобится один станок. Т.е. даже не смотря на то, что отдельные продукты могут производиться дольше, чем время такта, имеющегося оборудования может быть достаточно. Загрузка оборудования составит 91%. По возможности следует ограничивать ее на уровне 80-85%. Это позволит поддержать будущий рост, а также оставит достаточно времени для переналадки.

Важно! В расчетах, показанных выше, не принимаются во внимание поломки или прочие простои. Очень важно исключить их из расчетов, чтобы показать реальную необходимость в количестве станков. Разумеется, затем можно указать тот факт, что при текущем состоянии, когда 20% времени оборудование незапланированно простаивает, нам потребуется еще одна машина. Но если бы проблемы с простоями могли быть устранены, то мы могли бы обойтись и одной.

Такой подход открывает перед организацией возможность выбора между борьбой с простоями и покупкой еще одного похожего станка или выбором более современного и быстрого оборудования. В любом случае следует рассмотреть все варианты и определить, какой из них будет наиболее выгодным.

Кроме всего выше сказанного, можно опять же исключить отдельные продукты из семейства или попробовать ограничить их количественное соотношение. К примеру, в один день производить не более 20 единиц “самого медленного продукта”. Или производить “самый медленный продукт” в количестве равном “самому быстрому”.


Рассчитываем интервал

Под интервалом (Every Part, Every Interval или EPEI – “каждая деталь каждые...”) следует понимать отрезок времени, за который компания может произвести каждый продукт из семейства. Это может быть неделя, день, смена, час... Если сборка одного продукта занимает месяц, то интервал будет измеряться месяцами.

Например, недельный заказ 325 единиц продукта А, 425 единиц продукта В, 175 единиц продукта С… можно производить с интервалом в 1 неделю:

Или – один день:

В том случае, когда лишь часть продуктов из семейства производится регулярно, под интервалом следует понимать отрезок времени, за который производятся не все продукты, а лишь регулярные. Если и эту группу выделить сложно, то можно обратиться к правилу Парето.

Интересно, что в книге “Creating Mixed Model Value Streams” утверждается, что чем короче этот интервал, тем лучше. В другой книге утверждается обратное и приводятся очень веские аргументы из личной практики автора. Так кому же верить?

На мой взгляд, в книгах нет противоречия. Более короткий интервал позволяет существенно увеличить скорость реакции на изменения в заказах и снизить запасы. Вот до того уровня, пока первое увеличивается, а второе снижается, можно говорить о том, что более короткий интервал приносит улучшения. Любое сокращение интервала сверх данного уровня не несет никакой выгоды, но может принести дополнительные затраты.

Если вы отгружаете детали каждый день, то второй вариант – интервал, равный одному дню, – может дать хорошие результаты. Если же поставки все равно происходят раз в неделю, то второй вариант не поможет снизить запасы, так как они все равно будут лежать на складе и ждать отгрузки.

В любом случае, интервал потребуется время от времени пересматривать. Это не тот параметр, который устанавливается раз и навсегда. Отсюда следует и то, что для установки наиболее подходящего интервала может потребоваться несколько итераций. Ничего плохого в этом нет.

Начать можно с того, какой интервал установлен в настоящий момент. Вы производите каждый продукт каждую неделю? Каждый месяц? Возможно, некоторые продукты из семейства производятся реже... В таком случае можно применить принцип Парето. Альтернативный вариант: выбрать какой-то продукт и посмотреть, как часто вы его производите. Иными словами, не заморачиваться высокими материями, а применять логику.

Еще один подход заключается в том, чтобы оценить, сможете ли вы делать переналадку станков с такой скоростью, чтобы уложиться в интервал между теми отгрузками, которые вы производите. Все переналадки должны будут уложиться в отрезок времени, показанный ниже:

Поделите это время на количество переналадок, которое потребуется, и получите среднее время переналадки. Если текущее время переналадки ниже, то вы можете позволить себе этот интервал. Если выше, у вас есть несколько вариантов решения задачи. Вы можете:

  1. Сократить время переналадки.
  2. Сократить производственное время.
  3. Повысить доступность оборудования.
  4. Производить некоторые изделия на других станках.
  5. Повысить доступное время, добавив сверхурочное время. Кстати, этот вариант хорошо действует для сокращения времени переналадки. Все хорошо понимают, чего стоит переналадка.
  6. Повысить доступное время, добавив смену.
  7. Добавить/купить дополнительное оборудование.
  8. Еще раз пересмотреть семейство продуктов.
  9. И в самом конце списка – увеличить интервал.

График загрузки операторов

Следующий шаг – оценить сбалансированность работы на каждой операции. Для этого применяется график загрузки операторов или ямазуми (Yamazumi Chart). Причем понадобится график загрузки для всех продуктов семейства:

Для того, чтобы выстроить поток, рабочие процессы или операции потребуется сбалансировать таким образом, чтобы время цикла не превышало время такта, в противном случае данный процесс или операция станет бутылочным горлышком. Если не удается сбалансировать все операции, то наименьшее количество работы следует оставить последней операции. Подробнее об этом читайте в заметке Чем занят последний оператор?

Если сбалансировать каждую операцию точно ко времени такта, то любое отклонение времени цикла в большую сторону будет означать, что мы не произвели продукт, который ожидает заказчик. Можно бороться с вариацией путем повышения уровня незавершенного производства, но есть и другой способ. Он заключается в том, чтобы балансировать каждую операцию не ко времени такта, а к так называемому плановому времени цикла, которое несколько ниже, чем время такта.

Автор советует планировать время цикла на уровне 92-95% от времени такта. По личному опыту все же посоветую начинать максимум с 90%.

Несколько рекомендаций при построении графика загрузки операторов:

  • Лучше всего строить график прямо в гемба, наблюдая за процессом. Кроме того, что имеющиеся данные могут не соответствовать действительности, наблюдение за процессом поможет идентифицировать потери. Обычно после наблюдения за процессом вопрос “А следует ли включать потери в график загрузки операторов?” либо не возникает, либо ответ на него однозначен.
  • При наблюдении за процессом всю работу нужно разбить на отдельные элементы (work element) – наименьшие операции, которые можно передать другому человеку. График загрузки операторов и элементы работы помогают нам загрузить или наоборот разгрузить отдельную операцию процесса. Т.е. перенести работу на другую операцию, если время цикла превышает планируемое, или добавить работу, чтобы увеличить время цикла и приблизиться к планируемому.
  • Чтобы определить время цикла, следует провести несколько замеров. Разумеется, каждый результат будет отличен от других. Какой же результат будет верным? Может быть, средний арифметический? Автор рекомендует использовать наименьшее повторяющееся значение времени цикла.

Тот же подход рекомендуется применять и для работы оборудования. Если время цикла обработки на каком-то станке превышает время такта, то нужно задаться целью устранить потери. Если же это требует инвестиций и займет много времени, то следует вернуться к выбору продуктов семейства.

Также автор рекомендует рассчитать средневзвешенное время цикла (AWCT – Average Weighted Cycle Time):

Σ(Время цикла * Спрос на данный продукт)/общий спрос

И если при текущем спросе мы успеваем выполнить заказ в течение заданного интервала, то можно попробовать создать такую последовательность производства продуктов, при которой даже более длительное время цикла на отдельных машинах не нарушит поток. В этом случае потребуется установить очередь FIFO. Размер очереди можно определить по формуле:

(превышение времени такта * размер заказа) / время такта

Например, если время цикла составляет 200 секунд, а время такта – 120, то превышение составляет 80 секунд. При размере заказа на данный продукт в 20 единиц очередь FIFO должна вмещать:

(80 секунд * 20 единиц) / 120 секунд = 13,3 или 14 изделий


Что делать в экстремальных ситуациях?

Как выравнивать, когда разница в общем времени производственного цикла превышает 30%?

  1. Ограничить количество производимых продуктов данного типа в каждом интервале.
  2. Повысить количество запасов готовых изделий.
  3. Работать сверхурочно, когда приходит заказ на данный тип изделий.
  4. Добавлять или убирать рабочих в зависимости от того, какие продукты производятся.
  5. ....

По сути, все решения сводятся к двум вариантам: либо установить постоянное количество задействованных в процессе рабочих и варьировать всеми остальными параметрами (например, производственным планом, запасами...), либо установить постоянные время производственного цикла и запасы и варьировать количеством рабочих, задействованных в процессах.

Варианты решения для семейства из трех продуктов:

Решение №1: Производить в последовательности CBACBA... В этом случае среднее время цикла будет ниже времени такта. Если есть возможность производить в заданной последовательности или в таком порядке, который не будет нарушать поток, то это решение вполне может подойти.

Решение №2: В том случае, когда заказ отличается от установленной последовательности, но в среднем соответствует ей, то можно все еще производить в этой последовательности, но держать небольшой запас готовых изделий на случай отклонения заказа от заданной последовательности.

Решение №3: В том случае, когда семейство продуктов насчитывает большое количество номенклатуры, можно держать супермаркет наиболее ходовых моделей. И в тех случаях, когда заказ содержит продукты, на производство которых уходит больше времени, наиболее ходовые модели просто не производят или производят в меньшем количестве. А чтобы выполнить заказ, отправляют то, что находится в супермаркете. Во всех остальных случаях производят весь заказ и дополняют супермаркет.

Решение №4: Сбалансировать производство всех продуктов так, чтобы время цикла на каждой операции не превышало время такта. Это может требовать задействовать различное количество рабочих для производства различных продуктов. Решение подходит для сборки и для тех предприятий, которые могут перемещать рабочих между сборочными линиями.

Для внедрения этого решения следует разделить продукты по количеству операторов, которые будут задействованы в процессе. Планирование производства автор советует осуществить таким образом, чтобы рабочие не бегали с линии на линию весь день. К примеру, вначале смены производить все продукты, которые требуют большего количества рабочих, а затем переместить их на другую работу и производить только те продукты, которые требуют меньше трудовых ресурсов.

Это решение также требует наличия дополнительного рабочего места в ячейке:

В книге демонстрируется гибрид из решений 3 и 4. Т.е. для ходовых продуктов устанавливается супермаркет, а все остальные изделия производятся с задействованием различного количества рабочих.


Стандартизированная работа

В этой главе автор использует термин “Standard Work” (стандартная работа), но говорит о том же, о чем и “Иллюстрированный глоссарий по бережливому производтсву” под редакцией Марчвински и Шука. А задача состоит в том, чтобы любой рабочий, следуя установленной последовательности действий, используя предписанные инструменты и оснастку на конкретном рабочем месте, мог в установленное время произвести необходимые операции с должным уровнем безопасности и качества.

Выпуск множества различных изделий в одном потоке может потребовать от каждого рабочего умения выполнять любую операцию для любого продукта. Из-за того, что те или иные виды работ рабочие могут выполнять по-разному, процесс может занимать различное время, а на выходе нас может ожидать всегда разный уровень качества. Для борьбы с такой вариацией и нужна стандартизированная работа.

Иными словами, рабочему потребуются простые и понятные инструкции, которые не только помогут устранить вариацию в способе выполнения работы, но и помогут быстро сориентироваться при переходе от одного продукта к другому. Существующие во многономенклатурных производствах инструкции часто содержат перечень работ, но не говорят о том, как выполнять работу, редко могут похвастать визуальными подсказками, зато изобилуют ошибками, о которых все знают, но не находят времени, чтобы исправить.

К сожалению, все это может потребовать от компании подготовки стандартизированной работы с нуля, прикладывая к этой задаче совместные усилия технологов и рабочих. Технологи могут создавать стандартизированную работу, исходя из своих знаний о способах устранения эргономических рисков, обеспечения наилучшей эффективности, безопасности труда и уровня качества, прочих знаний о свойствах продуктов. Рабочие, с другой стороны, обладают обширными знаниями о производственном процессе, так как выполняют его в течение рабочей смены не первый день. Совместная работа поможет исключить намного больше потерь.

Разумеется, процесс создания стандартизированной работы предполагает итерации. Тут автор рекомендует никогда не останавливаться на достигнутом. Если предложен лучший способ выполнения работы и его удастся валидировать, то следует обновить стандартизированную работу. О чем автор не говорит, а предлагает нам догадаться, так это о том, что все это потребует ресурсов и работы с сопротивлением тех самых технологов, не привыкших находить время на исправление ошибок в существующих инструкциях.


Устанавливаем питч

Питч определяется тем, как часто мы отправляем работу на процесс, задающий ритм, и как часто мы ее принимаем у этого процесса. Если посмотреть на это определение под другим углом, то питч означает то, как часто мы управляем процессом. Отсюда следует, что чем меньше питч и чем чаще мы управляем процессом, тем эффективнее поток создания ценности. К примеру, можно установить питч равным неделе, но в таком случае мы узнаем о том, укладываемся ли мы в сроки, только через неделю.

Автор рекомендует устанавливать питч:

  1. Кратным времени такта. Таким образом, отправляя работу или принимая ее у процесса, задающего ритм, мы можем понять, производит ли он нужное количество за данное время или нет.
  2. Исходя из упаковочных количеств продукции. Таким образом можно обеспечить более простую и безопасную доставку на склад и хранение.
  3. Исходя из установленных маршрутов перемещения материала “молоковозом” (milkrun) или “водомеркой” (waterspider, mizusumashi). Таким образом питч будет подкреплен физическим перемещением материала.
  4. В диапазоне от 15 минут до 2 часов, если это возможно.

Питч также означает ограничение незавершенного производства. Материал всегда поступает в процесс, но только в том количестве, в котором он необходим для работы в интервале одного питча:

Так же как и поезда отправляются со станции с определенной периодичностью, перемещение материалов может осуществляться через промежутки времени, кратные времени такта. В этом случае проблемы производства, из-за которых участок не уложился во время и не произвел продукт со скоростью, необходимой заказчику, станут так же заметны, как и опоздавшие пассажиры на вокзале, которые ожидают следующего поезда.

Чтобы выстроить поток информации, который будет руководить перемещением материалов и всегда отпралять нужную порцию работы на процесс, задающий ритм, можно применить хейджунку (или хейдзунку). В книге приводятся три примера:

  1. Классический ящик хейджунка (Heijunka Box) с карточками канбан для каждого типа продукции. Реализацию можно подсмотреть на заводе Koyo.
  2. Упрощенный ящик хейджунка, в котором все карточки выстроены в одну колонку – подходит для небольших семейств продуктов. По ссылке выше также можно найти фото такого ящика.
  3. Еще более упрощенный вариант для тех случаев, когда питч не связан с упаковочным количеством продукции – магнитная доска, на которую нанесена временная ось, а каждый отрезк времени соответствует определенному производственному количеству.

В книге приводится руководство по созданию ящика хейджунка первого типа. В семействе смешанных продуктов упаковочное количество для каждого продукта может отличаться. Исходя из этого потребуется определить такой отрезок времени (размер ячейки ящика), который подойдет для планирования любого из них. С этим поможет простой анализ в следующем виде:

Питч может быть равен или кратен самому длительному времени производства упаковочного количества. В примере выше это 24 минуты или время кратное 24 минутам. За это время мы можем произвести 1 упаковку продукта B, 2 упаковки продукта А или 4 – продукта С. Мы также можем произвести несколько разных продуктов с тем условием, что общее время производства составит 24 минуты. Например, 1 упаковка продукта А и 2 – продукта С.

Исходя из этого, в каждой колонке ящика хейджунка можно оставить место для двух карточек продукта А, одной карточки продукта B и четырех карточек продукта C:

В тех случаях, когда время такта составляет дни или недели, следует “развернуть” способ определения питча в другую сторону: сделать не питч кратным времени такта, а время такта поделить на отрезки времени, которые помогут нам управлять потоком лучше. Вот несколько вариантов решения этой задачи:

  1. Сборочная линия – разбить работу на операции и производить каждую из них на отдельном рабочем месте. Питч может быть равным перемещению незавершенного производства с операции на операцию или кратным ему.
  2. Разбить работу на операции и привязать выполнение к компютерной системе. Дать рабочему подтвердать в системе выполненные работы и отслеживать относительно планового времени. Установить визуальную индикацию выполнения работ относительно прошедшего времени.
  3. Доставлять материалы к рабочему участку в тех количествах, которые необходимы для выполнения части работы, кратной питчу.
  4. Передвигать сборку по мере выполнения от начала к концу участка. Таким образом моментальное состояние работ будет визуально отражено положением продукта на полу. Если продукт достиг середины участка, но половина работы еще не была выполнена, устанавливаем желтый индикатор. Если продукт достиг конечной отметки, а половина работы еще не была выполнена, устанавливаем красный индикатор.
  5. ...

Тяжело в учении, легко в бою

Проведенная подготовка позволила создать поток, способный производить множество различных продуктов. Тем не менее, у любого потока есть свои пределы. Они могут крыться в количестве переналадок или количестве продуктов определенного типа, которое мы можем произвести за определенный период времени. Все предыдущие шаги помогли нам понять такие ограничения, а также рассмотреть некоторые варианты их решения. Но для того, чтобы не решать сложные ситуации каждый день, а с легкостью управлять созданным потоком, автор рекомендует разработать логические алгоритмы. Например:


Что делать с изменением спроса?

Вряд ли найдутся компании, которые не обременены изменениями спроса. В потоке смешанных продуктов падение спроса на один продукт может быть компенсировано ростом спроса на другой. Тем не менее, даже в таком случае могут происходить либо непредвиденные изменения в спросе, либо относительно легко прогнозируемые сезонные колебания заказов.

Реагировать на изменения спроса можно различными способами:

  • Повышением или снижением размера супермаркетов.
  • Повышением или снижением рабочих часов (сверхурочные, еще одна смена, больше/меньше операторов в ячейке).
  • Добавлением или перемещением определенного оборудования.
  • Изменением продуктового семейства или просто путем производства определенных продуктов на альтернативном оборудовании.

В книге автор подробнее останавливается на том, как организовать динамический супермаркет, который не только абсорбирует незначительные колебания спроса, но и позволит реагировать на сезонные колебания спроса менее частыми изменениями в организации работ в потоке.


И это все?

Карта потока создания ценности условно делится на петли: петля процесса, задающего ритм, петля процессов выше по потоку, петля поставщиков… Несложно заметить, что все внимание в этой книге автор уделил именно первой и самой важной петле – петле процесса, задающего ритм. Но в последней главе он также коснулся петли процессов, которые находятся выше по потоку, и привел две методики работы с ними:

  1. Смещенное чередование (Offset Sequencing). Смещенное чередование позволяет уйти от супермаркета, который бы связывал два процесса вытягиванием, при этом все еще планировать только одну точку – процесс, задающий ритм. Фактически это означает предоставить информацию о том, что будет производиться, на предыдущий процесс чуть раньше и связать два процесса очередью FIFO.
  2. Чередование очередей FIFO (Sequenced FIFO). Выполняет почти ту же функцию, но справляется с задачей лучше, если предыдущий процесс выполняется на разном оборудовании или несколько процессов выше по потоку стекаются к одному.

Резюме

Книга однозначно стоит того, чтобы возвращаться к ней снова и снова. А у сотрудников предприятий, которые производят множество различных продуктов, и вовсе должна занять свое место на рабочем столе.

Книжные обзоры / 14.06.2021 | Просмотров: 311 | Добавил: dmagic | Всего комментариев: 0 / Теги: картирование потока, VSM, Книги
ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2021            Хостинг от uWeb