02.08.2021 | Автор: dmagic | 370 просмотров
Обзор книги “Making Materials Flow”

Книга “Making Materials Flow: A Lean Material-Handling Guide for Operations, Production-Control, and Engineering Professionals” стала доступна англоязычной аудитории еще в 2003 году, а в 2005 удостоилась престижной награды Shingo Prize. Название можно перевести как “Руководство по созданию бережливого потока материалов для сотрудников производственных, инженерных и логистических служб”. А вот что конкретно кроется за этим названием, вы узнаете из сегодняшнего поста.

Авторский состав – Rick Harris, Chris Harris и Earl Wilson – может показаться не знакомым аудитории нашего сайта. Однако Рик Харрис в соавторстве с Майком Ротером написал еще одну книгу о создании непрерывного потока, удостоенную высокой награды. Кроме того, он долгое время работал руководителем проиводства на заводе Toyota в Джорджтауне (Кентукки). Эрл Уилсон работал на заводе их поставщика в компании Johnson Control Inc. И я не знаю, как на самом деле обстоят дела на заводе Тойоты в Джорджтауне, но по части стандартов и организации материальных потоков заводы Johnson Control могу оценить очень высоко. Смотрите сами – некоторые фото напольной разметки доступны в этой заметке.

Если у вас была возможность сравнить материальные потоки в целом и способ перемещения материалов в частности на современном заводе автопрома и гаражно-кустарном предприятии, застрявшем в 70-хх, то вы должны были заметить, что работу десятка складовщиков может выполнять один “машинист паровоза” – водитель тягача, за которым едут прицепы, или так называемого логистического поезда. Если у вас вдобавок еще и была возможность попробовать внедрить такое новшество на гаражно-кустарном предприятии, застрявшем в 70-хх, то вы знаете, что это совсем не просто, и порой чем глубже погружаешься в такой проект, тем более непонятным становится, что же делать дальше?

Книга “Making Materials Flow” предлагает алгоритм перехода от любого состояния материальных потоков к более бережливому. Это такая же полноценная книга-методика, как “Учитесь видеть” Майка Ротера и Джона Шука и, такое же сжатое пособие, как и книга Кэвина Даггена “Creating Mixed Model Value Streams”, конспект которой доступен в нашем блоге.

Вот краткий перечень основных шагов:


Вначале познакомимся с проблемой, которую предлагают решить авторы

Книга “Making Materials Flow” написана в формате кейса – “вы как хотите, а мы в компании Apex, столкнувшись с такой проблемой, поступили так”. Эдакий дисклеймер со стороны авторов на случай, если у Вас ничего не получится. Тем не менее, последовательность шагов весьма логична и подойдет для большинства компаний. Трудности могут возникнуть, если профиль компании существенно отличается от Apex. Тут уж либо креативность проявлять, либо звать на помощь авторов-консультантов.

Итак, Apex пережил трансформацию потоков создания ценности, в результате которой все производство перешло на поток единичных изделий. Можно было бы почивать на лаврах, да вот оказалось, что этого было недостаточно. Поток единичных изделий затронул производство, но не процессы снабжения. В результате ячейки часто простаивали по причине отсутствие нужных материалов. Закупщики же утверждали, что материалов достаточно – нужно просто найти, куда они пропали. А финансовые контроллеры в свою очередь затягивали ремни потуже, так как завод утопал в запасах.

Против цифр не попрешь, и если они говорят, что на заводе слишком много запасов, то так и есть. При первом беглом осмотре производства было обнаружено, что хоть сами ячейки и организованы таким образом, чтобы в процессе было как можно меньше незавершенки, вокруг каждой ячейки громоздятся склады паллет сырья и компонентов. При этом если одна ячейка простаивает, так как на складе не могут найти компонент, в другой может находиться запас этого компонента, которого хватит на следующие 8 недель.

Что же делать? Логично: в случае простоя обойти все ячейки и, найдя нужную деталь, “украсть” ее.


Что подразумевается под бережливым потоком материалов?

Это такой поток материалов, который обеспечит:

  • Детальное понимание того, какой путь проходит каждый компонент от момента приемки до производственной операции, которая его использует.
  • Достаточное для бесперебойного производства количество сырья и компонентов, а также своевременное пополнение его запасов.
  • Своевременную доставку сырья к операциям, которые его используют.
  • Систему сигналов, с помощью которых производство будет вытягивать сырье и компоненты по мере необходимости.

Первый пункт – детальное понимание того, какой путь проходит каждый компонент от момента приемки до производственной операции, которая его использует, – можно достичь, создав план для каждой детали.


План для каждой детали – Plan For Every Part или PFEP

Как создать план для каждой детали?

  1. Начните с того, кто будет ответственным. В идеале это всего один человек, который обеспечит надежность данных в базе. Также установите ответственности в отделах производства, внутренней логистики и технологов. Ни одно изменение материала или материального потока не может пройти без их согласования.
  2. Создайте базу данных о каждом наименовании деталей и комплектующих, которые закупаете. Начните с пилотного участка – не внедряйте PFEP на всем заводе сразу. Это отнимет массу сил, а последующие изменения будет сложно организовать. Пилотный участок позволит обкатать процесс, при этом не затратив массу сил на сбор данных.

Требования к базе данных:

  • Одна база данных, а не несколько, которые содержат отдельную информацию.
  • Хранение всей информации в наименьших возможных элементах. Например, размеры контейнера (ширина*высота*глубина) следует внести в три различные колонки.
  • Отсюда и следующее требование: возможность сортировки по каждому полю/столбцу.
  • Единство единиц измерения – это не из книги, а отсебятина, чтобы не путать те же размеры контейнера в мм, см или м.
  • Доступность для чтения как можно более широкому количеству сотрудников, но при этом возможность внесения изменений как можно меньшим количеством сотрудников. В идеале – только одним.

Требования к содержанию базы данных:

  • Идентификатор – № детали или компонента.
  • Описание.
  • Среднее потребление (за день, неделю, месяц...).
  • Участок или операция, на которой деталь или компонент потребляется.
  • Адрес хранения.
  • Частота заказов/закупок.
  • Поставщик.
  • Адрес поставщика – город.
  • Адрес поставщика – область/провинция/штат...
  • Адрес поставщика – страна.
  • Тип упаковки/тары (например, одноразовая или оборотная).
  • Вес пустой упаковки.
  • Вес одного изделия.
  • Количество единиц в одной единице упаковки.
  • Вес упаковки, наполненной деталями.
  • Длинна упаковки.
  • Ширина упаковки.
  • Высота упаковки.
  • Потребление на готовую единицу (сколько деталей необходимо для производства одного изделия).
  • Потребление деталей в час (максимальное).
  • Потребление упаковок в час (максимальное).
  • Размер поставки (можно перевести в дни потребления – еженедельная поставка равна 5 дням при 5-дневной рабочей неделе).
  • Условия поставки.
  • Перевозчик.
  • Время перевозки (в днях).
  • Количество канбанов.
  • Дисциплина поставок.
  • Уровень качества для данной детали от данного поставщика.

Этот список рекомендуют авторы пособия. Но следует понимать, что он довольно сильно упрощен и вам может понадобиться создать дополнительные категории в базе данных. Например, как быть, если деталь потребляется на нескольких участках? Или что делать, если у детали есть ревизии/номера лотов или какой-то еще идентификатор, который ограничивает “смешивание” в одном продукте или партии продуктов? А может поставщик доставляет детали с двух разных заводов? Все моменты сложно предвидеть сразу, поэтому позаботьтесь о том, чтобы базу можно было легко расширять необходимыми столбцами.

  1. Создайте систему, чтобы регулярно обновлять данные и управлять изменениями в базе PFEP. Это подразумевает процесс внесения изменений и согласование изменений.
    • Создайте и опишите процесс, который будет описывать способ внесения изменений в базу данных.
    • Создайте формуляр-запрос на изменения.
    • Позаботьтесь о том, чтобы были ясны ответственности за согласование и внесение изменений, а также оговорены сроки, за которые изменения должны пройти все этапы и вступить в силу.
  2. Внесите данные в базу PFEP. Часть информации может быть уже доступна в MRP или другой системе (системах). Соберите всю информацию в одну базу и дополните недостающие элементы.

Создание супермаркета сырья и комплектующих

Для чего нам нужна была вся эта работа по сбору данных в единую базу? Для того, чтобы с этими данными начать работать. И первым таким шагом станет создание супермаркета сырья и компонентов. Алгоритм его создания заключается в следующем:

  1. Определить расположение супермаркета. Супермаркет сырья и компонентов должен стать единственным местом контролируемого хранения и пополнения запасов на производственных участках и линиях. Авторы рекомендуют расположить его как можно ближе к точке приемки товара для того, чтобы снизить потери транспортировки с момента приемки до складирования.
  2. Определить количество сырья и материалов, которые будут в нем храниться, а также необходимое для этого место.
    • Максимальный уровень запасов = (дневное потребление детали * размер поставки в днях) + буферный запас.
    • Количество упаковок или контейнеров = максимальный уровень запасов / количество деталей в одной упаковке или контейнере.
    • Отсюда можно понять, какое место необходимо отвести под каждую деталь в супермаркете – этого места должно быть достаточно для хранения максимального уровня запасов. Исходя из размеров упаковки или контейнера, которые уже доступны в базе данных PFEP, можно выбрать способ хранения и определить размеры стеллажей, полок и т.д.
    • Исходя из размера супермаркета, можно легко прикинуть, как на нем отразится более частая поставка меньшими партиями. Можно задуматься над поставкой принципом молоковоза – когда одна машина едет по маршруту и собирает поставки у пяти различных поставщиков вместо одной поставки от каждого поставщика раз в 5 дней.
  3. Определить супермаркет.
    • Выбрать способ хранения. Вероятнее всего в супермаркете буду применено несколько способов хранения: хранение контейнеров на полу, хранение паллет и упаковок на полках стеллажей разного размера. Необходимо учесть или предусмотреть возможные изменения в будущем. Поэтому выбранное решение должно предусматривать такие модификации.
      Также в книге показан способ хранения под названием flow rack. Такой стеллаж подойдет для хранения контейнеров небольшого размера, которые можно перемещать вручную. Его преимущество состоит в том, что материал может загружаться с одной стороны, а выдаваться с другой, образуя таким образом поток или очередь FIFO.
    • Создать адресную систему хранения, которая будет включать: ряд, стеллаж, номер полки...
    • Создать процесс складирования и выдачи материалов. Продолжая пример стеллажа, который организует поток материалов (flow rack), авторы показывают, как организовать входящий и исходящий потоки материалов через соответствующие грузовые коридоры:

    Если деталь занимает несколько полок, то чтобы соблюсти FIFO, рекомендуется брать по очереди с каждой полки. Например, всегда справа налево и/или сверху вниз. Для индикации той полки, с которой в последний раз была взята коробка с деталями, можно использовать простой визуальный индикатор:

    Подобным способом следует наполнять полки с другой стороны.

    • Создать процесс реакции на отклонения. Выше мы определили максимальный уровень запасов. Однако по различным причинам он может быть превышен: поставщик ошибся и послал больше, закупщик ошибся и заказал больше, производство потребило меньше, чем было рассчитано в период между заказами... Для таких случаев необходимо отвести отдельное место.
      Чтобы проблемы было видно, рекомендуется отвести территорию, которая у всех будет на виду. Также можно снабдить ее доской проблем, на которую выносить информацию о хранимых материалах, причине их появления и плане устранения несоответствий.
    • Определить минимальный уровень запасов и процесс реакции в случае достижения этого уровня.
      Минимальный уровень запасов – это такой уровень запасов, которого достаточно, чтобы не остановить производство до момента прибытия следующей поставки. Т.е. в случае возникновения ошибки (поставщик ошибся и не послал нужное количество деталей, закупщик ошибся и не заказал нужное количество деталей, перевозчик столкнулся с проблемами в пути или производство внезапно потребило больше планируемого количества), компания не столкнется с необходимостью остановки производства, а получит сигнал о достижении минимального уровня запасов. С момента получения сигнала необходимо принять немедленные меры – снять трубку, позвонить поставщику и заказать доставку вне очереди.
      Важно понимать, что минимальный уровень и период пополнения – это не одно и то же. Запасы необходимо пополнять регулярно, отправляя заказ на пополнение заблаговременно. Минимальный уровень – это сигнал, призывающий к немедленному действию. Как если бы детали закончились, и по этой причине производство бы остановилось.

Маршруты доставки и поток информации

Бережливый поток материалов внутри завода подобен кровеносной системе организма. Как и кровеносный поток доставляет жизненно важные нутриенты к каждой клетке тела, бережливый поток материалов доставляет нужные материалы в нужном количестве, к точно заданному времени и таким образом, чтобы рабочий имел все необходимое на расстоянии вытянутой руки. Для обеспечения этого понадобится:

  1. Определить способ доставки материалов от супермаркета до производственных ячеек.
    • Определить пути доставки. Классическая американская система Street-Avenue, вероятно, подойдет лучшим образом. Но основная мысль в том, чтобы создать удобные пути для перемещения материалов, которые с одной стороны позволят доставлять во все точки производства, а с другой – не станут угрозой для безопасности сотрудников.
    • Выбрать метод доставки. Тут авторы не очень многословны, поэтому советую пост Как доставить материал с полки склада до рабочего места? В книге рассмотрен пример логистического поезда.
    • Определить остановки и точки доставки (delivery points). Остановки поезда и точка доставки – не одно и то же, хотя и должны быть как можно ближе друг к другу.
    • Создать точки выгрузки материалов (point-of-use).
      1. Тут речь о гравитационных стеллажах, в которые с одной стороны загружает материал кладовщик, а с другой получает рабочий. Под действием гравитации коробки с материалами подаются как можно ближе к рабочему. С другой стороны рабочий вынимает пустую коробку и кладет ее также на полку, и под действием гравитации коробка подается ближе к точке выгрузки, что позволяет кладовщику вместе с пополнением забирать пустые коробки снова на склад.

        Задача состоит в том, чтобы определить количество материала, под которое необходимо отвести место, чтобы не остановить производство и вместе с тем не превратить его в склад. К примеру, если поставка материала осуществляется раз в час, то следует отвести место для:
        • запаса материалов, равному 2 часам;
        • запаса пустых коробок и контейнеров, равного 1 часу.
      2. Необходимое место для каждой детали можно рассчитать по формуле: (потребление детали за время поставки * 2) + 1 коробка. Как и в примере с супермаркетом, 1 дополнительная коробка нужна для того, чтобы устранить влияние мелких вариаций в периоде доставки и скорости потребления.
  2. Создать и внедрить информационную систему, которая позволит производству вытягивать из супермаркета.
    • Определить сигнал. Существует множество способов подать сигнал о том, что на данном рабочем месте требуется материал. Авторы подробнее останавливаются на карточках канбан, рекомендуя сделать их чуть больше, чтобы не влезли в карман. Хорошая рекомендация. Свои размышления и опыт с другими методами подачи сигнала я изложил в заметке Что общего у канбана и денег?
    • Определить частоту поставки материалов. Чем чаще поставляется материал, тем меньше запасов может одновременно находиться на производстве. Чем реже поставляется материал, тем больше может доставить кладовщик за один цикл. Соответственно, тем эффективнее его работа. Определение частоты поставки материалов – это поиск компромисса между количеством незавершенки и эффективностью загрузки работников внутренней логистики.
    • Выбрать между совмещенными и разъединенными циклами поставок. Совмещенный цикл поставки означает, что один и тот же человек берет детали с полки на складе и доставляет их на рабочее место. Разъединенный цикл поставки означает, что один человек собирает все необходимые материалы, а второй их доставляет.
      Для совмещенного цикла:
      1. Максимальное время сбора и погрузки всех деталей не должно превышать 1/3 интервала между поставками. Если поставка осуществляется каждый час, то на сборы и погрузку всех деталей не должно уходить более 20 минут.
      2. Время в пути не должно превышать 1/3 оставшегося времени. Если поставка осуществляется каждый час, на сбор и погрузку отводится 20 минут, то остается 40 минут. Время в пути не должно превышать 1/3 от 40 минут. Т.е. не более чем 13 минут и 12 секунд.
        Если на погрузку отводится менее 20 минут, время в пути может быть больше.
    • Рассчитать количество канбанов для каждой детали. При расчете количества канбанов следует исходить из частоты и выбранного цикла доставки, скорости потребления детали и размера контейнеров. Если поставка осуществляется ежечасно, то:
      1. для совмещенного цикла количество канбанов = потребление детали в час * 3;
      2. для разъединенного цикла доставки количество канбанов = потребление детали в час * 4.
  3. Рассчитать загрузку маршрута.
    • Определить стандартный маршрут и рассчитать длительность каждого стандартного элемента. Такими элементами могут быть:
      1. Залезть и запустить тягач – 3,9 сек.
      2. Остановить тягач и слезть с него – 3,9 секунды.
      3. Перенести одну коробку (и забрать пустую) с тягача до точки доставки – 7 секунд.
      4. Сделать дополнительный шаг – 0,6 секунды. Рекомендуется принимать во внимание, только если таких шагов 4 и больше.
    • Рассчитать длительность всего маршрута. Тут все просто: все элементы из списка выше, которые появились в процессе стандартного маршрута, следует суммировать. К ним потребуется добавить: время в пути (поездка со склада до точки остановки и от точки остановки до склада) и если это совмещенный цикл – время загрузки материалами.
    • Масштабировать решение с пилотного участка на все остальные. В этой части книги авторы затрагивают 2 аспекта масштабирования. Во-первых, они показывают, как добавить в цикл доставки ячейки, которые потребляют те же материалы. Во-вторых, затрагивают способы добавления в цикл ячеек, которые потребляют совершенно другие компоненты и в другом количестве. Все это сопровождается примерами расчетов, которые необходимо выполнить, чтобы удостовериться в возможности бесперебойной доставки с заданной частотой.
      2 рекомендации при масштабировании решения:
      1. Добавляйте участки ячейки, которые находятся в том же потоке создания ценности. Если встает выбор между повышением эффективности работы логистики и обслуживанием ячеек, которые находятся в одном потоке создания ценности, отдайте предпочтение второму.
      2. Добавляйте участки или ячейки, исходя из маршрута и количества остановок. Участки или ячейки, которые лежат на маршруте тягача и не требуют дополнительных остановок (например, находятся с другой стороны от прохода) подойдут лучше всего.
      3. От себя добавлю, что полезно совмещать точки доставки таким образом, чтобы 2 тягача не имели возможности встретиться на одном пути.

Поддержка и совершенствование результатов

В качестве поддержки введенных изменений авторы предлагают ввести систему аудитов, которая будет вовлекать различные уровни руководства, а также с различной периодичностью и фокусом проверять все элементы новой системы доставки. В книге приведены примеры чек-листов для аудитов:

  • супермаркета сырья и компонентов;
  • маршрутов доставки;
  • сигналов вытягивания (канбанов).

Вторая часть этой главы рассматривает пути совершенствования бережливой системы доставки. Предлагается два пути:

  1. Улучшение маршрутов.
  2. Снижение запасов.
    • Снижение максимального уровня запасов в супермаркете.
    • Снижение размера контейнеров и количества деталей в них.

В конце главы авторы показывают, как бережливая система доставки повлияла на некоторые показатели предприятия. Например, количество кладовщиков сокращено с 14 до 5, а площадь, занимаемая производством, – вдвое. Благодаря тому, что из цеха исчезли лишние запасы, производственные ячейки можно было расположить ближе и по-новому взглянуть на маршруты поставок.

Также авторы касаются вопросов доставки готовых изделий и обслуживания производств, не связанных между собой потоком единичных изделий. В обоих случаях рекомендуется следовать алгоритму, описанному выше.

Отдельно отмечу рекомендацию относительно устройства бережливой внутренней логистики в случае производства широкой номенклатуры в небольших сериях (low volume, high mix). В таких случаях чаще всего склад поставляет не детали по мере их потребления, а целые комплекты для изготовления отдельных заказов. Сравнение стоимости дополнительных запасов, которые осядут в производстве, и рабочей силы, необходимой для подготовки комплектов, даст ответ на вопрос, какой способ доставки будет более бережливым.


В целом о книге

Сказать, что эта книга хорошая – ничего не сказать. Многое из описанного в этой книге я сначала увидел, а потом понял. Впервые она мне понадобилась, когда я начал работать на заводе, производившем сборку узлов для автомобилей. Тогда мне нужно было понять, как это все устроено и как я могу быть уверен в том, что мой участок не остановится от недостачи материалов.

Видя всю подноготную такой системы, сталкиваясь с проблемами недостатка материалов по нескольку раз за смену, мне сложно утверждать, что предложенная авторами система – это идеал. В то же время, книга и не гарантирует вам идеального результата. В конце концов, результат зависит только от вас. Но вооружившись предложенным алгоритмом, вы будете точно знать, к чему следует стремиться.

Книжные обзоры / 02.08.2021 | Просмотров: 370 | Добавил: dmagic | Всего комментариев: 0 / Теги: бережливая логистика, Книги, бережливое производство
ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2021            Хостинг от uWeb