09.08.2021 | Автор: OleshkoV | 295 просмотров
Стратегическое планирование в управлении знаниями

Несколько лет назад мы уже затрагивали в блоге тему создания стратегии управления знаниями, но очень поверхностно, а она явно заслуживает большего внимания. Сегодняшняя заметка подготовлена на основе материалов NASA и APQC и, надеюсь, поможет вам при разработке стратегического плана управления знаниями.

Напомню, что при создании стратегии вам придется ответить на три вопроса:

  1. Где вы сейчас находитесь?
  2. Где вы хотите быть?
  3. Как вам туда попасть?

Порядок первых двух вопросов не критичен: вы можете сначала провести аудит, чтобы определить текущее состояние управления знаниями в компании, а потом разработать видение системы управления знаниями (СУЗ), а можете сделать и наоборот. Ответ на второй вопрос – это описание целей и задач вашей СУЗ, а также тех инструментов, которые вы включите в ее контур для решения этих задач. При этом важно помнить, что вы проектируете свою СУЗ не творчества ради, а для того, чтобы более эффективно достигать бизнес-целей компании. Отсюда простой вывод: ваша стратегия управления знаниями должна быть согласована и поддерживать вашу бизнес-стратегию. В материалах NASA эту идею визуализировали вот на такой красивой схеме:

Теперь перейдем к третьему вопросу. Ответ на него – это, по сути, дорожная карта построения СУЗ. Мне нравится метафора «белок» и «большого взрыва», предложенная Йоханнесом Шунтером: в зависимости от ситуации вы можете двигаться небольшими пилотными проектами («белочками»), решая отдельные, самые «кричащие» задачи, а можете сразу системно подойти к вопросу и полностью разработать структуру СУЗ и план ее внедрения (устроить «большой взрыв»). NASA предлагает нам идти по второму пути:

На этой схеме меня немного удивил последний шаг – разработка питча и привлечение спонсора. Мне кажется, если уж начинать не с «белок», а сразу «сверху вниз» глобально, то лучше спонсором обзавестись еще до того, как затеваться со стратегией. Хотя кто его знает, может, в западных компаниях это нормально – разрабатывать «под ковром» стратегию управления знаниями, а потом прийти на совет директоров, сделать классную презентацию и сразу получить бюджет на развитие темы. Но у нас я не видела, чтобы так работало. А вот сама структура питча, которая предложена в документе NASA, вполне может стать частью концепции внедрения СУЗ:

  1. Основываясь на знании целевой аудитории (т.е. ваших топов), напишите «захватывающую историю» (да, и здесь сторителлинг), чтобы показать, почему выбранные вами инструменты критически важны:
    1. Начните с вызовов, которые стоят перед вашей компанией, и описания последствий, если она не справится с этими вызовами.
    2. Объясните, как выбранные инструменты помогут справиться с вызовами и какие выгоды за этим последуют. Перечислите те выгоды, в которых наиболее заинтересована целевая аудитория («что в этом для меня?»).
    3. Обобщите, не вдаваясь в детали, ожидания от проекта, ключевые шаги и ресурсы, описанные в плане проекта.
    4. Везде, где только можно, подчеркивайте, что проект уже получил какую-то поддержку. Например, укажите ключевых лиц, поддерживающих проект, или покажите имеющиеся подтверждения вашей идеи.
  2. Завершите напоминанием о том, почему критично важно действовать и обеспечить проекту поддержку. Сделайте так, чтобы согласиться с вашим предложением было просто.

И еще пара подсказок, которые даются в этом документе:

  • В первую очередь – люди и процессы, и только потом – технологии (базы знаний и прочие инструменты). Стратегия управления знаниями поддерживает бизнес-стратегию, а технологии поддерживают их обе.
  • Старайтесь встроить управление знаниями в ежедневные процессы. На внедрение инструментов уходит много дополнительного времени и энергии, если они требуют процедур, которые существенно отличаются от обычной работы сотрудников.

На мой взгляд, этот материал хорошо дополняется матрицей SWOT для управления знаниями из закромов APQC (для доступа нужна регистрация). Тех, кто хоть раз писал стратегию, этой матрицей не удивить, да и не сказала б я, что специалисты APQC каким-то особым образом доработали классический вариант – разница невелика. Но сама идея использовать SWOT для выявления критических знаний, определения потребности в знаниях сейчас и в будущем и создания стратегии управления знаниями мне нравится.

APQC предлагает пройтись по вопросам из этой схемы, дополнить их ответами на вопросы из списка ниже и на основе полученных результатов определить критические области знаний и ряд целей, на которых нужно сфокусировать свои усилия команде управления знаниями. Вот эти дополнительные вопросы:

  1. Какая у нас текущая бизнес-стратегия?
  2. Какие внутренние драйверы и навыки управления знаниями способствуют реализации этой бизнес-стратегии (например, культура, практики, технологии)?
  3. Какие у нас сильные стороны с точки зрения знаний?
  4. Какие у нас слабые стороны с точки зрения знаний?
  5. Какие внешние факторы сейчас и, возможно, в будущем влияют на наши критические области знаний и стратегию управления знаниями?
  6. Какие есть возможности с точки зрения знаний?
  7. Какие есть угрозы точки зрения знаний?

Как видите, ничего сверхъестественного, но, как и всегда у APQC, хорошо структурировано и красиво визуализировано.

И в завершение можете посмотреть короткий ролик о внедрении управления знаниями на канале Ника Милтона (ролик на английском языке).

Инструменты / 09.08.2021 | Просмотров: 295 | Добавил: OleshkoV | Всего комментариев: 0 / Теги: Управление знаниями, стратегия управления знаниями
ОБ АВТОРЕ
Виктория Олешко Олешко Виктория, бизнес-тренер, консультант, фасилитатор, главный редактор сайта SixSigmaOnline.ru.
Хотите узнать больше об управлении знаниями? Присоединяйтесь к группе на Facebook. Связаться с автором через Facebook или LinkedIn.

Поддержать автора на Patreon

ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2021            Хостинг от uWeb