30.08.2021 | Автор: dmagic | 166 просмотров
Рецензия на книгу “Критическая цепь”

Надоело закрытие завода в первой главе бизнес-романа? Хорошо. Давайте поменяем задний фон: вместо завода возьмем бизнес-школу, а вместо директора – преподавателя. Все остальные черты оставим без изменений, повторим все, что мы уже знаем о ТОС, но чтобы читатель не заснул, поговорим об управлении проектами. Уверен, именно так и размышлял Элияху Голдратт, задумывая свой третий роман – “Критическая цепь” (Critical Chain).

Должен сказать, что получилось неплохо. В книге много логических размышлений, чем она очень напоминает “Цель”. Приведены примеры использования мыслительных инструментов, а также немало практических решений, чем книга очень напоминает “Цель 2”. Я бы сказал так: “Критическая цепь” взяла все лучшее из первых двух книг, но не повторила ни одного недостатка. Да еще и добавила новый ингредиент – управление проектами. Получилось еще лучше, еще интереснее и еще увлекательнее. Давайте разбирать по косточкам…

Основные идеи книги:


Почему нужно сокращать время реализации проектов?

Если опустить завязку романа, то можно сказать, что сама книга начинается подробным разбором проблем, связанных с длительностью проектов. Автор “разливает” причины, по которым сроки проектов не только увеличиваются, но и срываются, а читатель – “упивается” этим. Кроме напитков подаются и закуски в виде доводов, почему нужно сокращать время реализации проектов. Вспоминается и возврат инвестиций, и то, что поздний вывод продукта на рынок съедает прибыль компании, и то, что незавершенный проект похож на запасы – это связанный капитал.

“Время разработки в два года при том, что мы должны выводить на рынок новый продукт каждые шесть месяцев, означает только одно. Вопрос не стоит: “Мы допустим промах или нет?”. Вопрос стоит: “Когда мы допустим промах?” После прочтения книги не раз ловил себя на мысли, что время от времени и сам начал так говорить: “Вопрос не в том, допустим ли мы ошибку, а в том, когда это произойдет?”. Сильная цитата.

После такого застолья становится ясно, что сокращение времени реализации проектов очень важно. Но если это так важно, почему же сами организации увеличивают сроки реализации проектов?


Почему все проекты длятся так долго?

Голдратт показывает нам общие модели поведения в организациях: каждый обвиняет в срыве сроков кого-то другого. При этом “низы” обвиняют “верхи” во всех бедах, а “верхушка” утверждает, что на проект повлияли особые условия вне ответственности организации. Автор подводит нас к мысли, что в управлении проектами все организации придерживаются общих ошибочных предпосылок: стараются ограничить бюджет, но не стараются ограничить неопределенность. К примеру, выбор поставщиков проводится на основании цены, а не их надежности или уверенности в сроках поставки. Это важный вывод.

Не менее важным является и новый взгляд на то, как оценивается длительность проектов. Читатель вместе с группой студентов открывает глаза на несколько слоев “жира”, которые закладываются в общую длительность проектов:

  1. В каждый элемент проекта закладывается 200% подстраховки.
    Как проверить этот факт? Достаточно спросить члена проектной команды, с какой вероятностью он завершит свой элемент в срок. Вероятность 80% и выше соответствует 200% подстраховки по времени. Про кривую нормального распределения можно забыть и подобрать какое-что более подходящее:
  2. “5+5=13”
    Это незамысловатое равенство означает, что когда элемент проекта состоит из двух задач, каждую из которых выполняет отдельный работник (и каждая из которых длится 5 дней, в которых уже заложено 200% подстраховки), ответственный за данный элемент проекта добавит к оценке по времени еще 3 дня собственной подстраховки.
    Иными словами, каждый уровень руководства закладывает собственную подстраховку, и чем больше уровней руководства вовлечено, тем большей получается оценка по времени.
  3. Общая подстраховка, которую закладывают в проект для того, чтобы срезать по требованию руководства.
    Например, руководство может настоять на сокращении времени реализации проекта на 20%. Немедленная реакция руководителя проекта – заложить 25% в оценку времени следующего проекта.

Почему же с таким количеством подстраховки проекты всё равно не укладывается в сроки?

Логичный вопрос. Вот некоторые заключения героев романа по этому поводу:

  1. Подстраховка теряется при переходе от одного элемента проекта к другому.
    • Даже если один элемент проекта заканчивается раньше времени, следующий за ним начинается не сразу, а по графику. Во-первых, потому, что если кто-то завершил свою работу раньше времени, то вряд ли признается в этом. Как минимум, чтобы от него не требовали такой же скорости в следующий раз. Во-вторых, потому, что нет никаких механизмов, обеспечивающих немедленный старт следующего элемента проекта. Его исполнитель может быть занят другой работой и ориентироваться на график, а не сидеть в ожидании завершения предыдущего элемента. Все это приводит к тому, что все отставания накапливаются, а любой выигрыш по времени теряется при переходе между элементами проекта.
      • В романе также приводится пример из сферы ИТ-разработок, в которой программист всегда находит что доделать, подкрутить, улучшить… А потому никогда не заканчивает в срок.
    • Кроме того, если несколько параллельных работ в проекте сходятся в одной точке, то следующему элементу передается самое большое опоздание по времени. То, что остальные элементы завершены раньше, не имеет никакого значения. Как и подстраховка, заложенная в каждый из них.

  2. Подстраховка также может разбазариваться в каждом отдельном элементе.
    • Студенческий синдром – самый распространенный способ траты времени. Не только того, которое заложено в подстраховку, и не только в управлении проектами. Получив время на выполнение работы, мы знаем, что в нем есть достаточно подстраховки, но не знаем, возникнут ли проблемы. Предполагая, что торопиться нет необходимости, начало работ откладывается на самый последний момент, и если после этого возникают проблемы, то подстраховка не спасает, так как уже разбазарена.
    • Отсутствие ясных приоритетов и перепрыгивание от задания к заданию также приводит к потере времени подстраховки. В книге приводится пример обработки трех заданий одним отделом. Начав работу над первым элементом, команда вынуждена остановиться на половине и перейти ко второму. Затем к третьему. В результате все три элемента взяты в работу, но ни один не завершен. Отсутствие ясных приоритетов и перепрыгивание от одного задания к другому приводит к тому, что длительность выполнения работы увеличивается вдвое.

    Дабы удостовериться, что до читателя дошло, автор проводит параллель между управлением проектами и управлением предприятием:

    • Подстраховка каждого отдельного элемента в проекте сравнивается с локальной оптимизацией или способом управления из “мира затрат”. Все эти звенья цепи, их вес и неверные предпосылки… А вот выполнение проекта в срок – единственное, что на самом деле имеет значение, – сравнивается с выполнением производственного заказа, прочностью всей цепи, самым слабым звеном и прочими штучками из “мира прохода”.
    • Количество параллельно выполняемых проектов, учитывая то, что было сказано выше о перепрыгивании от задания к заданию, означает, что время выполнения проектов будет только увеличиваться. Прямая параллель с количеством запасов в производстве.

    Далее:

  3. Сфокусированность проектной команды, дилемма раннего/позднего старта и синдром эффективности.
    • Запускать какой-либо элемент проекта в работу раньше времени означает связывать деньги и ресурсы. Разумеется, любую инвестицию всегда хочется отложить до того момента, когда она действительно необходима. Как и не хочется загружать ресурсы проектной команды задачами, которые не важны в данный момент. Занимаясь множеством дел сразу, проектная команда потеряет самое главное – сфокусированность. Тем не менее, запуская любой элемент некритического пути в работу в точке позднего старта, мы обеспечиваем то, что у этого элемента нет никакого запаса по времени. А значит любое опоздание на нем вызовет опоздание на критическом пути.
      • В книге уделяется масса внимания понятию “сфокусированности”. Что это? “Это правило Парето” в системах, которые состоят из независимых переменных. “Оно применимо только к миру затрат, где каждое звено управляется индивидуально”. А как же сфокусироваться команде проекта, в котором множество элементов зависит друг от друга?
    • Еще один пример разбазаривания, на сей раз фокуса проектной команды, главный герой обнаружил с командой Генмодема чуть ближе к концу романа. Разглядывая диаграмму PERT, профессор Силвер обратил внимание на элементы, помеченные красным – высший приоритет, – которые еще не затронули буфер времени. Оказалось, что их приоритизировал один из членов проектной команды, чтобы его людям было чем заниматься. “Синдром эффективности жив и брыкается”.
      Off-topic, но цитата все равно классная: “Диаграммы Гантта, в отличие от графиков PERT, требуют решений относительно того, когда начинать”
  4. Контрольный механизм не отражает реальный ход выполнения проекта и не способен вовремя сообщить о проблеме.
    • “Показатели должны мотивировать части системы делать то, что хорошо для системы как целого.” Большинство же организаций считает прогресс проекта как сумму прогресса отдельных его элементов – как сумму масс звеньев цепи.
    • “Показатели должны указывать менеджерам на те области, которые требуют их внимания.” Большинство же организаций даже не задумывается, что +10% может означать выполнение работы, которая в данный момент не нужна. В то время как работа на критическом пути не продвинулась ни на шаг.
    • “Отчет о прогрессе покажет, что 90 процентов проекта завершено в течение года, а потом на оставшиеся 10 процентов уходит еще один год.”

Что же со всем этим делать?

Автор предлагает применить все те же 5 шагов ТОС для решения проблемы в области управления проектами:

  1. Найти ограничения системы.
    Для проектов ограничением будет критический путь.
  2. Решить, как эффективно эксплуатировать ограничения системы.
    Это означает, что подстраховку каждого отдельного элемента следует убрать совсем. Куда ее деть? Об этом речь ниже.
  3. Согласовать все остальные действия с этим решением.
    Или, другими словами, защитить критический путь от возможных проблем на некритическом пути. Как? Так же, как и в производстве – создав буфер перед ограничением. Буфер времени в данном случае.
  4. Повысить пропускную способность ограничения.
    В контексте управления проектами это означает повышение скорости завершения проектов.
  5. Если на предыдущем этапе узкое звено было устранено, то перейти к шагу 1, но не позволяйте инерции создавать новые ограничения.

Звучит проще, чем на самом деле есть, поэтому давайте покопаемся в деталях.


3 вида буферов времени

Вся подстраховка, заложенная в проект, устраняется. Разумеется, это приводит к тому, что планируемые сроки выполнения проекта снижаются. А что с реальными сроками?

Для того, чтобы реальность совпадала с планом (или наоборот), автор рекомендует создавать следующие буферы времени:

  1. Общий буфер для проекта вместо подстраховки, заложенной в каждый отдельный элемент. Если в каждом отдельном элементе нет времени подстраховки, то и разбазаривать нечего. Вместе с тем, буфер проекта предотвращает сдвигание сроков, случись хоть какая-то проблема. Как это сделать? Убрать контрольные точки.
    “Мы больше не используем контрольные точки. Раньше вы знали, что должны завершить свой элемент через две недели, никакой спешки! Теперь все по-другому. Вы или не начинаете элемент, потому что еще слишком рано, или, если путь чист и на нем можно работать, вы работаете так быстро, как только возможно”.
    “Если элемент на критическом пути завершен, к примеру, на два дня раньше, чем планировалось, я увеличиваю буфер проекта на два дня. Если он опаздывает, я уменьшаю буфер. Вообще-то я не жду, пока элемент будет завершен. Каждый день те, кто работают на критическом пути, дают мне свои оценки”.
  2. Питающий буфер, который закладывают на некритическом пути, чтобы элементы некритического пути не оказали влияние на критический путь.
  3. Ресурсный буфер, который обеспечивает доступность ресурсов, выполняющих определенный элемент на критическом пути. Кстати, это единственный из трех буферов, который не меняет общего времени исполнения проекта.
    “Раньше часто случалось, что для следующего элемента было готово все, кроме людей. Они работали с чем-нибудь другим. Теперь мы обеспечиваем заранее, чтобы тогда, когда все остальное на критическом пути готово, ресурсы были готовы. За неделю до ожидаемого времени мы просто напоминаем людям, что их задание, находящееся на критическом пути, на подходе. За три дня до его начала мы снова посылаем им напоминание и потом опять за день, когда мы знаем наверняка, что все остальное будет готово, чтобы передать работу. Самое главное – это то, что люди знают: когда время подошло, они должны оставить все остальное, с чем они работали, и работать на критическом пути”.

Почему поставщикам и субподрядчикам тоже выгодно сокращение длительности проектов

Далее Голдратт перебрасывает канатный мост на берег проектов, которые ведутся сторонними ресурсами – поставщиками и субподрядчиками. Перейдя по этому мосту, главный герой вместе со своей группой студентов-руководителей четко осознает несколько вскользь упомянутых ранее моментов.

Во-первых, что никто четко не осознает ущерба от опоздания проекта. “Незнание того, что в денежном выражении представляет собой опоздание на один месяц, наверняка сказывается на том, каким образом ваша команда работает с субподрядчиками”. Поскольку стоимость услуг понятна всем, а ущерб от невыполнения задания в сроки мало кто может выразить числами, конкуренция между поставщиками, как и выбор субподрядчика, ведется только на основе цены. Достаточно ясно понять, во сколько обходится компании этот ущерб, и сравнение станет относительно простым. Как и выбор надежного поставщика или субподрядчика.

Во-вторых, что сокращение времени выгодно всем сторонам. Даже когда кажется, что поставщик не несет ущерба от опоздания, или когда опоздание оплачивает заказчик (внесение изменений в последний момент, которые оплачивает заказчик), ситуацию можно и нужно рассматривать с другой точки зрения: при более ранних сроках завершения проекта можно было бы увеличить продажи. Причем как стоимость услуг (пример с поставщиком пресс-формы, который согласился на более короткие сроки выполнения заказа при повышении стоимости), так и пропускную способность ограничения – завершать проекты быстрее значит выполнять больше проектов за определенный промежуток времени.

В-третьих, что тот, кто сможет обеспечить более ранние сроки завершения проекта и показать заказчику влияние этого на его денежные потоки, может надеяться на существенное увеличение доли рынка. “Такой подрядчик сможет взять весь рынок и требовать хороших цен. Проблема в том, что как повсюду в проектах, подрядчики считают, что они ничего не могу сделать для того, чтобы уменьшить свое время исполнения. Первый, кто проснется, получит всю выгоду”.


Разница между ограничением и бутылочным горлышком, между критическим путем и критической цепью

На протяжении всего романа автор использует термины “ограничение” и “бутылочное горлышко”. Причем в некоторых ситуациях (примеры из производства) он использует их как синонимы. Однако в контексте управления проектами ограничением является критический путь проекта, а бутылочным горлышком – некий ресурс в организации, который выполняет работу, будь то на критическом пути или на каком-либо питающем пути. Когда же группа студентов профессора Силвера заостряет внимание на проблеме влияния такого ресурса, читатель знакомится с понятием критической цепи.

Итак, критический путь – это все еще “самая длинная цепь зависимых элементов, самая длинная по времени”, а критическая цепь – это самая длинная цепь зависимых элементов, причем зависимость может возникнуть в результате использования одного и того же ресурса.


А что делать, если один и тот же ресурс задействован в нескольких проектах?

На примере одного проекта все вроде как ясно: есть критический путь – ограничение системы – и есть бутылочное горлышко – ресурс, последовательная работа которого формирует критическую цепь. И есть управляющий проекта, который эту задачу должен разрешить. Но куда интереснее становится, когда один и тот же ресурс задействован в различных проектах. Что тогда делать?

“Каждый раз, когда перед станком есть очередь и приоритеты неясны, у нас возникает конкуренция за ресурс. Несколько заданий сражаются за то, чтобы быть обработанным тем же самым ресурсом в то же самое время”.

И снова на помощь приходят уже знакомые 5 шагов: определить бутылочное горлышко, а потом решить, как его эффективно использовать. Создав график/последовательность работы такого ресурса, исключается конкуренция за ресурс на одном и том же отрезке времени. Кроме того, достигается то, что бутылочное горлышко всегда располагает фронтом работ, а значит ограничивающий ресурс не простаивает.

Следом идет шаг 3 – согласовать все остальные действия с этим решением, – что означает планирование всех проектов организации с учетом графика/последовательности выполнения работ на бутылочном горлышке.

Как и на производстве, перед бутылочным горлышком проекта следует установить запас – буфер бутылочного горлышка. И это четвертый вид подстраховки, который автор предлагает вводить в управлении проектами. “На деле это не так серьезно, как звучит. Мы решили, что для нас двух недель будет более чем достаточно, и мы сделали график таким образом, чтобы каждый путь, проходящий через цифровую обработку, начинался на две недели раньше. Ничего сложного.”


Почему ROI и NPV не подходят для обоснование инвестиций

В последней главе, когда читатель узнал, как быстрее реализовывать проекты, автор задает еще один вопрос: а как понять, в какие проекты инвестировать? Традиционные показатели, такие как возврат инвестиций (ROI) и чистый дисконтированный доход (NPV)1, не учитывают еще одно ограничение – наличие денег. “Мы всегда имеем больше возможностей для инвестирования, чем денег”.

Что же предлагает Голдратт?

Новый показатель – промывка (flush), – который рассматривает инвестицию в двух измерениях: время и деньги. Этот показатель представляет собой сумму умножений всех инвестиций на период времени и выражает в долларо-днях. “Мои изначальные два доллара, умноженные на одиннадцать дней, дают мне двадцать два долларо-дня. В довершение к этому я еще инвестировал три доллара, что составляет три долларо-дня. В целом моя инвестиция составляет двадцать пять долларо-дней.”


Общее впечатление и критика

Скажу сразу: “Критическая цепь” – один из самых интересных бизнес-романов, по моему мнению. Но вот какая штука: это – та книга, после которой я перестал читать книги о Теории Ограничений. До этой книги я буквально проглотил остальные романы Голдратта и прочел несколько книг других авторов. После – ни одной. Совпадение или нет, не знаю. Остановимся на том, что это факт.

Перед подготовкой этой рецензии я прослушал аудиокнигу. Дважды. Дорога оказалась длиннее, чем я изначально рассчитывал. Но оба раза было интересно. Хотя оба раза роман мне показался более поверхностным, чем остальные работы. Возможно, из-за того, что тема довольно глубокая и подать ее по-другому не получилось бы. Возможно, я не уловил некоторые параллели с управлением производством и не усвоил целостного подхода, который предложил Голдратт.

А еще мне не хватало краткого содержания, разложенного по полочкам. Все шаги, которые предлагает автор, раскиданы по разным главам, нет какого-то стройного алгоритма, который автор обычно маскировал под повторение, выводы или решение похожей задачи от начала и до конца. Например, те же буферы проектов – описание и примеры раскиданы по разным главам. Поэтому я искренне надеюсь, что настоящая рецензия частично устранит эту проблему.

______________________________________
1 В книге используются понятия “период окупаемости” (payback calculation) и “чистая настоящая стоимость” (net present value). Прим. ред.

Книжные обзоры / 30.08.2021 | Просмотров: 166 | Добавил: dmagic | Всего комментариев: 0 / Теги: Книги, менеджмент проектов, ТОС
ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2021            Хостинг от uWeb