20.09.2021 | Автор: dmagic | 157 просмотров
Рецензия на книгу “Lead With Respect”

В 2014-м году Фредди и Майкл Балле дополнили свою серию бизнес-романов до трилогии, явив миру очередной шедевр. Книга “Lead With Respect: A Novel of Lean Practice” (Лидерство, основанное на уважении: роман о практике бережливого производства) в очередной раз принесла авторам престижную награду Shingo Prize в области “Research and Professional Publication Award”, а читателю – свежую порцию важных знаний.

Тем не менее, “Lead With Respect” – это не то, чего может ожидать поклонник предыдущих романов. “The Gold Mine” и “The Lean Manager” установили планку так высоко, что последняя книга явно проигрывает в своем жанре. Я бы сказал, что ее вообще сложно назвать романом. Скорее философским трактатом вроде книги Э. Голдратта “Выбор” (The Choice).

Хотя если сравнить с бизнес-романами П. Денниса “Andy & Me and the Hospital” или Э. Голдратта “Критической цепь”, то “Lead With Respect” все же можно отнести к этому жанру. В общем, давайте смотреть, что кроется за названием, обсуждать, критиковать и сравнивать.

Содержание:


О ком роман и почему это не совсем роман?

Боб Вудс – колоритный пенсионер из “The Gold Mine” – вроде как жив-здоров. Об этом мы узнаем из упоминания в одной из последних глав. Сам же папаша Вудс на ринге не появляется. За исключением Фила Дженкинса – CEO, – который появляется всего пару раз лично и еще несколько раз упоминается в книге, из первого романа больше никто не участвует в событиях.

Главные роли отведены Эндрю (Энди) Уорду – бывшему директору того французского завода, который чуть не закрыли в “The Lean Manager”, – и новому персонажу – Джейн Делани. Энди, вернув своему заводу будущее, стал VP для целого региона и после этого успел навести шороху по всем заводам Nexplas, находящимся в Европе. Причем так удачно, что для обеспечения роста Nexplas пришлось поглощать заводы конкурентов. На одном из них – заводе в Суиндоне – ему приходится лично вмешаться в проект, исполнителем которого является подрядчик – местная ИТ компания, оказывающая самый широкий спектр услуг.

Как мы позже поймем вместе с CEO ИТ компании – Джейн Делани, – этот самый широкий спектр услуг умещается всего в 4 различных потока создания ценности. И да, почти весь фокус романа будет направлен на трансформацию ИТ компании. Хотя читатель получит немало примеров из производства.

Теперь, когда с главными героями и сюжетом стало понятнее, остается разобраться с жанром. В своих романах “The Gold Mine” и “The Lean Manager” Фредди и Майкл Балле установили такой высокий уровень качества для бизнес-романов, что на их фоне “Lead With Respect” совершенно не выделяется. Вся книга – это диалог. Преимущественно между Энди и Джейн. Иногда к нему подключаются другие персонажи. Иногда его разбавляют мысли героев, описание их переживаний и страхов. Но все же основная часть – это диалог двух руководителей.

Это совершенно не говорит о том, что книга не удачна. Напротив, по глубине мыслей она превосходит предыдущие две работы авторов. Она одновременно является и философским трактатом, и сборником практических наблюдений из гембы. Но вот в плане призыва к эмоциям читателя явно проигрывает.

И вот тут сравнение с книгами П. Денниса “Andy & Me and the Hospital” или Э. Голдратта “Критической цепь” будет весьма к месту. На их фоне “Lead With Respect” все же можно зачислить в жанр бизнес-романов. Это не роман о бизнесе, как первые две книги, а пособие по практической философии с элементами бизнес-романа.


Чем лидерство, основанное на уважении, отличается от… любого другого лидерства или руководства?

Лидерство, руководство, управление… кажется, вполне осязаемые термины с четкими определениями. А вот и нет. Достаточно сравнить несколько источников, чтобы найти некоторые фундаментальные отличия. Руководитель – не значит лидер, а лидер – не значит управляет… Все это понятно, но толку от всей этой теории мало.

И вот первое, с чем придется свыкнуться, читая “Lead With Respect” – это, что книга совсем не о теории. Эта книга – о практике. Злободневной, нелегкой, утомляющей и выматывающей. В ней нет никаких прикрас и теоретических тонкостей. В ней нет четких определений и разграничений между лидерством, руководством и управлением.

Почему? Не потому ли, что в компании, которая идет путем бережливого производства, эти понятия не особо-то и отличаются?

Как минимум авторы книги позволяют себе довольно смелую трактовку некоторых терминов. Поэтому мне кажется, что будет честно, если я позволю себе местами смелый перевод некоторых цитат.

“Управлять компанией означает переориентировать ее руководителей на 5 базовых направлений:

  1. Оберегай сотрудников.
  2. Защищай заказчиков.
  3. Управляй производственным циклом (Lead Time).
  4. Сокращай производственный цикл.
  5. И твои затраты сократятся.

Лидерство, основанное на уважении, означает выслушать их сторону проблемы и принять на себя ответственность за создание таких отношений, которые позволят им работать для достижения поставленного результата”.


Графическая модель

Чтобы пояснить свою точку зрения, авторы используют следующую схему:

Обратите внимание на то, что на острие стрелки не только результаты, но и взаимоотношения: “У бизнеса есть две стороны: результаты и взаимоотношения. Сейчас ты исправляешь взаимоотношения, т.е. на самом деле развиваешь компанию. Лидерство постепенно меняет поведение сотрудников, не смотря на то, что еще рано говорить о результатах. Скорее всего, вы уже решаете проблемы заказчиков, которые в прошлом просто проигнорировали бы”.

В романе приводится множество деталей и фишек, которые авторы рекомендуют практиковать бережливому руководителю (или лидеру), но в целом концепцию “Лидерства, основанного на уважении” авторы представляют как совокупность этих 7 практик. О каждой из них по порядку.


Go and See for Yourself – пойди и посмотри лично

Практика “пойди и посмотри” исходит из глубокого убеждения, что больше всего информации находится в гемба и располагают ей те люди, которые непосредственно участвуют в процессе. Личное посещение гемба, оценка ситуации своими глазами, общение с людьми, задействованными в процессе, – это то, как руководитель может проявлять уважение к сотрудникам. А вместе с тем и оказывать поддержку, учиться и бросать вызов.

“Если бы я откладывал монетку каждый раз, когда наш CEO спрашивал меня: “Ты видел это своими глазами?”, то был бы миллионером. “Остановись, оцени ситуацию собственными глазами, послушай, что говорят рабочие…”

“Основная идея в том, чтобы пойти и посмотреть лично, заключается в том, что тебе необходимо получить достоверные данные, чтобы принять решение и прийти к консенсусу относительно достижения целей. Нам нужно добиться, чтобы люди пришли к общему пониманию проблемы перед тем, как начнутся споры о вариантах ее решения”.


Challenge – бросай вызов

Практика “бросай вызов” означает задавать направление и прояснять критерии успеха. Как понять, что достигнут нужный результат? Вместо того, чтобы говорить сотрудникам, что и как нужно делать, руководитель должен практиковать достижение общего согласия относительно описания проблемы, четкого понимания желаемого результата и критериев приемлемого решения.

“Он не управлял компанией с помощью нескольких подручных, которые руководили множеством пар рук. Он бросал вызов всем сотрудникам компании, чтобы те развивали процессы в нужном направлении”.


Listen – слушай

Практика “слушай” помогает руководителям понять, какие барьеры мешают сотрудникам компании достигать тех целей (вызовов), которые перед ними стоят. Тут важно два уточнения:

  1. Речь идет о барьерах с точки зрения сотрудников.
  2. Понимание этих барьеров не означает, что руководитель соглашается с сотрудниками. Вовсе нет. Но это означает, что руководитель может поддержать сотрудников, только если будет понимать, где и в чем эта поддержка требуется.

“Смотри, все эти планы, развешанные по стенам, которые помогаю отслеживать… ошибки? Лидерство, основанное на уважении, означает оценить эти ошибки с точки зрения членов команд. Какое влияние это на них оказывает?”


Teach – учи решать проблемы

Говорят: “Если дать человеку рыбу, он будет сыт один день. А если научить ее ловить, он будет сыт всю оставшуюся жизнь”. Вот эта практика о том же – не решать проблемы подчиненных, а научить их решать собственные проблемы самостоятельно. И да, это не та практика, которая будет приятна тем, на ком практикуются. Очень часто она подталкивает руководителя требовать прояснения и визуализации проблемы, поиска и подтверждения первопричин вместо принятия быстрых мер, коучинга (задавания вопросов, а не раздавания ответов) и, что самое главное, предоставления пространства для самостоятельной работы..

“Но как вы поощряете и развиваете командную работу? Тимбилдинги и все такое?
Путем решения проблем. Мы формируем команду для решения их собственных проблем, а затем учим их, как это делать еще лучше. Иными словами лидерство, основанное на уважении, – это руководство путем решения проблем”.


Support – поддерживай

Практика “поддерживай” требует от руководителя вовлечения, мотивации и выработки чувства ответственности за процессы у сотрудников компании. Как создать такую культуру в компании, в которой каждый сотрудник, обнаружив проблему, почувствует необходимость ее решить, а решив, получит признание своих заслуг, чем еще больше укрепит понимание между своими действиями и успехом организации? Это вопрос на миллион, и в книге есть несколько намеков на ответ.

“Работа руководителя – обеспечить сотрудникам успех в том, что они делают. Добиваться успеха – их право, а не обязанность. Обязанностью это является только для руководителя. Поэтому руководитель должен понимать детали их работы и помогать преодолевать возникающие трудности: обеспечить безопасность, устранить перегрузку и прочие проблемы с организацией, процессами, материалами…”


Teamwork – развивай навыки работы в команде

Интересную точку зрения авторы раскрывают в этом пункте. По их мнению, работа в команде – это не о команде, а об индивидуальных способностях каждого ее члена взаимодействовать с остальными. Поэтому практика “развивай навыки работы в команде” требует от руководителя развития и поощрения таких навыков у сотрудников в индивидуальном порядке.

“Работа в команде – это на самом деле индивидуальная ответственность каждого сотрудника решать проблемы. Это то, что каждый из нас должен делать, а не просто принимать участие”.

“Энди понял, что ему просто жизненно необходимо, чтобы его подчиненные сотрудничали так, как будто между отделами и службами нет границ, и что он как руководитель может добиться этого, только сталкивая людей с различным мировоззрением для решения проблем вместе”.


Learn – учись

Практика “учись” позволяет руководителю в первую очередь понимать, какие изменения возможно внедрить в компании, а какие нет. Постоянно практикуя оказание поддержки, развитие навыков решения проблем и работы в команде, руководитель может открывать новые возможности. Кроме того, понимание отдельных решений, которые принесли успех одной команде, позволяет руководителю бросать вызов другим командам.

“Разбираясь в деталях решений и принятых мер, он обнаруживал, что одни пути закрывались, но открывались другие. Он также обнаружил, что его понимание общих проблем в организации углублялось благодаря изучению локальных решений”.


Что еще есть в книге?

Фредди и Майкл Балле никогда не скупились делиться инструментами бережливого производства. Насильно их никогда в романы не впихивали, но щедро посыпали каждую главу. Вот и “Lead With Respect” не стала исключением. Некоторые инструменты стоят отдельного упоминания.

  • Доска визуального управления отдела логистики:

Кстати, в книге приведен еще и график отслеживания поставок. Оставлю в оригинале – может, пригодится:

  • Доска визуального управления для производства:

“Что Вы можете сказать, глядя на эту доску?
Что рабочие ее не заполняют?
Не совсем. Попробуйте представить себя на их месте.
Может быть, они не понимают, зачем это нужно?
О! Они прекрасно все понимают. Но они не видят, что это может им принести. Там нет комментариев потому, что их никто не читает. Если бы кто-то их читал, рабочие бы чувствовали, что их мнение кому-то интересно.”

  • Формуляр решения проблем Nexplas:

“Когда Уорд присутствует, за этим даже наблюдать болезненно. Он им задает такое количество вопросов относительно наблюдения процесса: “Вы это видели своими глазами? Это часто происходит? Вы заметили что-либо еще? Где конкретно возникает проблема? Вы подтвердили причину? Вы проверили? Вы все согласны? Вы что-либо еще пробовали?” Он почти всегда спрашивает, какие у них предложения по этому поводу, но никогда не соглашается или не соглашается. Просто продолжает спрашивать, почему они думают так или иначе”.

“Он также просит их думать над потенциальными факторами возникновения проблемы и эмпирически подтверждать их. Они должны показать, какие эксперименты провели, чтобы понять, имеет данный фактор влияние или нет.
Выглядит это так:”

  • Доджо (додзё) и непрерывное обучение рабочих

В книге предлагается организовать отдельное место для выполнения работы под присмотром мастера или начальника. Ежедневно мастер или начальник выделяет около получаса для оценки соблюдения стандартов выполнения работы одним оператором. Кроме того, показана следующая форма сбора данных:

“Чтобы развивать навыки рабочих, каждого из них нужно учить:
1. Деталям выполнения работы. Шаг за шагом.
2. Выявлять потери, которые они создают тем или иным действием.
3. Точно описывать возникшие проблемы и находить их причины.
4. Оценивать принятые меры.
5. Искать лучшие пути выполнения работы вместе с коллегами”.

На основании собранных сведений и беседы с рабочими подаются предложения по улучшению.

  • Доска подачи предложений

“У нас уже были различные программы подачи идей, и я не хотел запускать очередную программу для сбора глупых и никому не нужных идей. Но он сказал мне, что это никакая не программа, а только для меня. Поэтому я попробовал и обнаружил, что сотрудники начали подавать дельные идеи по процессам, в которых задействованы.
“Вовлечение?” спросила она, поглядывая на Уорда.
“Просто задавание правильных вопросов” подтвердил Энди”.

  • За что ответственны сотрудники Nexplas?

  • Как установить границы для Kaizen Event-а?

“Общий подход таков:
1. Мы выбираем область или участок. Это само по себе не просто. Энди настаивает, чтобы мы выбирали ту область или участок, где можем чему-то научиться, что бы это не означало.
2. Мы находим человека, который ответственен за улучшение и сбор команды. Предпочтительно из сотрудников разных отделов и подразделений.
3. Мы рассматриваем основные компоненты проблемы и просим каждого члена команды сфокусироваться на одном из них.
4. Мы проводим довольно много времени на производстве, просто наблюдая за процессом. Со временем я понял, что для Энди и Дженкинсона этот процесс сам по себе очень важен. Он продолжают твердить: “Посмотрели, обсудили”.
5. Лидер оценивает наблюдения команды и подталкивает их к следующему шагу – попробовать что-то изменить.
6. Затем лидер оценивает результаты и обсуждает возможности внедрения изменений. Сначала индивидуально, а затем вместе со всей командой.
7. Затем лидер размещает результаты в месте непосредственного действия и собирает обратную связь, чтобы отслеживать прогресс и стабилизировать процессы после изменений”.

  • T-образная модель развития

“Подожди-ка. Ты утверждаешь, что отклонения в производственном цикле отражают наши недостатки в развитии сотрудников?
Совершенно верно. Отклонения в производственном цикле возникают, когда кто-то где-то допустил ошибку или принял неверное решение, по большей части даже не догадываясь, какие это будет иметь последствия”.

  • Еще несколько интересных цитат

“Когда я сказал им, что безопасность на рабочих местах является первым приоритетом для меня, профсоюз потребовал добавить это первым пунктом нашей миссии. С этим сложно не согласиться, но если мы хотим, чтобы у завода было будущее, во главе списка должен стоять заказчик. Качество должно быть первым приоритетом. Поэтому мы пришли к тому, что качество обеспечивается в первую очередь, а безопасность на рабочих местах – всегда. (Quality First, Safety Always)”.

“Предложение месяца? Не сотрудник месяца?
Сотрудник месяца будет означать, что мы выделили кого-то из коллектива за то, кем он/она является”.

Моя мечта – создать такую компанию, в которой мы будем с надеждой смотреть в будущее и с гордостью в прошлое, за успешно выполненную работу. Но все это невозможно, если мы не научимся выстраивать взаимоуважительные отношения.  И это то, чему мы должны учить каждого каждый день”.


Выводы и впечатления, критика

“Lead With Respect” – книга, которую можно читать и перечитывать по нескольку раз. Причем, каждый раз пропуская один и тот же текст через призму последних эмоций и событий, читатель будет всегда находить что-то новое, интересное и поучительное. От прочтения этой книги у меня остались самые приятные впечатления.

Вместе с тем, осталось и некое чувство, что книгу недоработали. Еще немножечко больше примеров и пояснений. Еще немножечко больше романа, как Фредди и Майкл Балле умеют это делать. Еще хоть 100 страничек… Сюжет показался скомканным, диалоги слишком упрощенными, события – сжатыми… Весь элемент романа сведен к нескольким эмоциональным диалогам, самым напряженным из которых стал разговор с одним из программистов, от которого ушла девушка. Разговор, кстати сказать, на полстраницы, не больше.

Впечатление незавершенности также подкрепили и некоторые ошибки. С трудом верится, что книга вышла в печать с ошибками, но я все же написал о наблюдениях автору. Короткая благодарность в ответ и никаких заверений, что в следующем издании это будет исправлено. Вот и думай теперь: может, так задумано было, чтобы некие особенности разговорной речи отразить?

Кроме того, при прочтении этого романа меня не покидала мысль, что уж очень некоторые трактовки напоминают другую книгу. Паскаль Деннис в свой второй и третьей книге явно вдохновился работой С. Спира. Ну а Фредди и Майкл Балле, похоже, очень поддерживают точку зрения Паскаля Денниса относительно некоторых качеств руководителей.


Сравнение с романами П. Денниса и Э. Голдратта

Если Вы следите за обзорами книг, которые публикуются в блоге сайта, то наверняка ожидаете продолжения серии сравнения бизнес-романов от разных авторов. В первом раунде мы сравнили “Цель”, “Сиртаки по-японски” и “The Gold Mine”. Это были первые росчерки пера каждого из авторов в жанре бизнес-романов. Затем последовал второй раунд сравнения – “Цель 2”, “The Remedy”, “The Lean Manager”. И сейчас у нас все готово для третьего раунда: “Andy & Me and the Hospital”, “Критическая цепь” и настоящая заметка – рецензия на “Lead With Respect”.

Третий роман Голдратта встретился с одобрением читателей и относительно большим тиражом. Третий роман Фредди и Майкл Балле был, как и предыдущие, отмечен наградой Shingo Prize, в то время как последний роман Паскаля Денниса эту награду не заслужил. Но оглядываясь на всю серию новелл автора, мне она кажется наиболее последовательной.

Признаю: я выбрал странный критерий для сравнения, учитывая, что сравниваются отдельные бизнес-романы, а не трилогии целиком. Да и выбор мой весьма субъективен. Против него целая толпа людей, раскупивших не один тираж “Критической цепи” и, как минимум, еще комитет, присуждающий Shingo Prize. Но ничего лучшего для выделения одной книги из трех я найти не смог. Все они хороши по-своему. Все заслуживают внимания читателя. Все полезны и поучительны. Поэтому первенство я все же отдаю “Andy & Me and the Hospital”. А вам советую прочесть каждую из этих книг и сделать свой вывод.

Книжные обзоры / 20.09.2021 | Просмотров: 157 | Добавил: dmagic | Всего комментариев: 0 / Теги: Книги, бережливое производство, лидерство
ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2021            Хостинг от uWeb