11.10.2021 | Автор: dmagic | 192 просмотров
Размышления о книге “От хорошего к великому”

20 лет назад была опубликована книга Джима Коллинза “От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет” (Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't). Книга вызвала такой интерес, что стала бестселлером не только на языке оригинала, но и в нескольких переводах. Сколько миллионов копий продалось с тех пор… Но вот сейчас ее не критикует только ленивый. Что случилось? Может, за дело критикуют? И, что еще важнее, чем эта книга может быть полезна в контексте бережливых шести сигм? И может ли?

Давайте поразмышляем и попробуем ответить на все эти вопросы.

А размышлять будем в таком порядке:


О чем эта книга? Какую цель преследовал автор?

Я уверен, что название книги и распространившаяся в сети слава говорят сами за себя. И тем не менее, считаю важным обратить внимание на ее цель. Джим Коллинз поставил перед собой весьма амбициозную задачу: попытаться выяснить, может ли хорошая компания стать великой?

Вопрос может показаться не столь сложным и уж явно не заслуживающим нескольких лет кропотливого исследования. Но давайте задумаемся над ним на секундочку. Я склонен думать, что большинство людей ответят на этот вопрос: “Да! Разумеется, может!”. Я склонен так думать потому, что и сам ответил бы на этот вопрос так же. Тем не менее, примеров хороших компаний, которые стали великими, не так много. Да и те можно оспаривать до бесконечности. И потому значительная часть опрошенных могла бы ответить: “Нет”.

Ford – великая компания или просто хорошая? А Toyota? А Motorola? А почему? А почему нет?

Но когда споры поутихнут, более наблюдательные спорщики могут заметить, что гораздо интереснее узнать ответы на последующие вопросы: “Если да, то как?” или “Если нет, то что этому мешает?”.

Книга “От хорошего к великому” тем и интересна – она не останавливается на первом вопросе, но идет дальше и пытается изучить механизм перехода от хорошего к великому. И должен сказать, что автор подошел к этому очень серьезно:

  • Во-первых, установив четкие критерии, которые определяли бы хорошую компанию, великую компанию и переход от хорошей к великой. Детальному описанию этого процесса посвящена часть главы “Хорошее – враг великого”. И поверьте, это – интересно.
    • В качестве компаний, которые осуществили переход от хорошего к великому, были выбраны те, которые в течение 15 лет показывали доходность по акциям (stock returns) на уровне или ниже уровня рынка. После преобразования доходность по акциям “била рынок” в течение последующий 15 лет минимум в 3 раза.
    • Таких компаний оказалось 11: Abbott, Circuit City, Fannie Мае, Gillette, Kimberly-Clark, Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Bowes, Walgreens и Wells Fargo.
  • Во-вторых, выбрав не только объект исследований, но и 2 группы сравнения.
    • В первую группу вошло еще 11 компаний: Upjohn, Silo, Great Western, Warner-Lambert, Scott Paper, A&P, Bethlehem Steel, RJ Reynolds, Addressograph, Eckerd и Bank of America. Та же отрасль, тот же возраст, та же эпоха… что и компании из списка выше.
    • Во вторую группу вошло еще шесть компаний, которые осуществили переход от хорошего к великому, но не удержали результат на протяжении 15 лет.
  • В-третьих, собрав массу данных, проведя множество интервью и… следующую цитату следует привести целиком: “Мы прочли и последовательно закодировали примерно 6000 статей, подготовили более 2000 страниц стенограмм интервью и заполнили информацией 384 Мб компьютерной памяти”. 384 МБ, Карл! В оригинале: “384 миллионов байт”! Жаль, что автор не указал, сколько это было в количестве дискет.

За что критикуют автора?

Такое грандиозное исследование… За что же можно критиковать исследователя? Большинство рецензий, которые мне попадались, сводились по большому счету к двум моментам:

  1. Рекомендации автора непонятны, в них никакой конкретики. Следовательно, то, что написано в книге, не имеет практического смысла.
  2. Многие компании из описанных в книге перестали существовать. А из неописанных – стали великими… Если автор, потратив 5 лет, не смог отличить хорошую компанию от великой, то и его книга не поможет продвинуться в этом вопросе.

Следует признать, что оба пункта не лишены оснований. Вопрос только в том, как к этому относиться? Если искать ошибки и недочеты, то следует признать, что все критики правы. Сам подход, который выбрал автор, предполагает ретроспективное изучение ситуации. Следовательно, любой, кто приступит к такому же изучению с отступом времени, будет обладать большим массивом данных, а значит, легко обнаружит ошибки или недочеты в предыдущем исследовании.

Но также следует признать и то, что в книге представлено множество фактов, о которых читателю вряд ли было известно ранее. С фактами не поспоришь, и в этом огромная ценность книги. С выводами автора можно и нужно спорить. Более того, он сам к этому призывает. Поэтому обогащаемся фактами и пытаемся связать их лучшими гипотезами. Тот, кто выдвинет лучшую, станет автором следующего перехода от хорошего к великому… или автором следующего бестселлера.


Так что же в черном ящике?

Как вы уже могли догадаться, автор дает утвердительный ответ на вопрос “Может ли хорошая компания стать великой? ” Но куда интереснее то, что автор предлагает делать для осуществления перехода от хорошего к великому. В книге приведена следующая модель:

На заднем фоне этой модели – огромная шестеренка или маховик, отражающий тот факт, что трансформация – это не кратковременная задача. Вместо этого компания долго готовится, накапливает потенциал, как маховик, набирающий скорость до тех пор, пока накопленная инерция не позволит ему крутиться самому по себе. Внешне мы видим прорыв – маховик начал крутиться самостоятельно. На самом же деле компания долго шла к этому прорыву, как и маховик долго раскручивали, прежде чем он начал крутиться сам.

На мой взгляд, это применимо и к бережливому производству, и к шести сигмам. Ни одна организация не может проснуться бережливой или шести сигмовой. Раскручивая маховик, ей (организации) предстоит реализовать не один проект и не один кайзен-ивент. Внешне будет выглядеть, что организация была обычной, а затем стала бережливой. Но внутри организации эта разница не будет заметна столь же отчетливо. И если спросить любого сотрудника, что такого нового он начал делать сегодня по сравнению со вчерашним днем, то вряд ли он сможет дать ответ.

Кроме самого маховика в модели есть еще 6 отличительных характеристик компаний, которые из разряда хороших перешли в разряд великих. Это:

  1. Лидерство 5-го уровня.
  2. Сначала “кто”… затем “что”.
  3. Смотрите суровым фактам в лицо.
  4. Концепция ежа.
  5. Культура дисциплины.
  6. И технологические акселераторы.

По этим элементам и структурированы главы книги.


Лидерство 5-го уровня

Одним из интереснейших наблюдений является то, что компаниями, осуществившими переход от хорошего к великому, управляли лидеры из собственного кадрового состава. За исключением всего одной компании из 11. Следует заметить, что в компаниях сравнения такое тоже довольно часто встречалось, но все же чаще нанимались руководители со стороны.

С выводами автора по этому поводу можно спорить, а вот с фактами – нет. Но мне хотелось бы добавить свой вывод к этой главе: лучший специалист по бережливому производству или практик шести сигм, который поможет компании достигнуть новых высот, вероятнее всего может быть найден в собственном кадровом составе.

Следовательно, выбирая между тем, привлекать ли агента перемен со стороны или обучать собственного, следует отдать предпочтение второму варианту.

Кто же такой этот лидер 5-го уровня?

Автор приводит следующую шкалу:

  • Уровень 1 – Highly Capable Individual – специалист, который вносит вклад в развитие компании благодаря своим знаниям, навыкам, способностям, опыту и рабочим привычкам. Трудяга и умница, иными словами.
  • Уровень 2 – Contributing Team Member – командный игрок, дополняет команду своими личными качествами и помогает достигать общих целей. Или просто профессионал, который на работе делает работу, а не поддается эмоциям.
  • Уровень 3 – Competent Manager – талантливый руководитель, выполняющий свои прямые обязанности: организовывает работу людей и предоставляет ресурсы для достижения целей.
  • Уровень 4 – Effective Leader – не могу перевести такое словосочетание после прочтения этой книги. Но руководитель данного уровня обеспечивает понимание видения компании на всех уровнях, добивается достижения намеченных результатов, устанавливает высокие стандарты. Интересно, что похожее определение можно встретить и во многих книгах по бережливому производству. Паскаль Деннис, Стивен Спир, Фреди и Майкл Балле… описывают Lean-лидера похожим образом. Уверен, вы тоже встречали что-то подобное о руководителях в книгах по бережливому производству.
  • Уровень 5 – Level 5 Executive – руководитель 5-го уровня, добивается долгосрочных результатов благодаря сочетанию смирения и твердой воли.

Интересно, что глава о лидерстве, а на вершине структуры – Executive (руководитель). Можно было бы покритиковать автора за столь смелое жонглирование терминами. Но куда губительнее, мне кажется, отделение некоторых выводов этой главы от выводов из следующих двух. С другой стороны, главы расположены рядом, и читателю остается лишь отыскать между ними связи.


Сначала “кто”… затем “что”

В этой главе автор делится наблюдением о том, что в сложные времена лидер в первую очередь решает кадровый вопрос – “кто”, – а уж затем решает проблемы – “что”. И вроде бы ничего нового в этом нет, но иллюстрации того, как лидеры компаний, столкнувшись со сложностями, продолжали следовать этому принципу, иногда теряя миллионы в день, заставляет всерьез задуматься.

Скептически относясь к выводам автора, можно было бы сказать, что без нужных кадров лидеры просто не могли справиться с ситуацией. Но для меня это не вносит никакой разницы в те истории, которые приводятся в книге. Напротив, это подчеркивает силу воли и холодный разум тех лидеров, которых в предыдущей главе увенчали 5-м уровнем.

Интересным мне показались также наблюдения, которым автор уделяет немного меньше внимания, хотя и отмечает в выводах. Акцента на этих наблюдениях лично мне очень не хватает в предыдущей главе:

  • Отсутствие связи между оплатой труда руководителей и результатами компании. Отличная иллюстрация того, что оплата и прочие материальные блага не мотивируют на достижение высот, а лишь обеспечивают базовые потребности. Вспомните об этом, когда в очередной раз будете повышать планку оплаты в вашей системе Kaizen-предложений.
  • Для того, чтобы быть великой, компании не нужен лидер – великий гений. Ей нужен лидер, который создаст такие условия, в которых сотрудники смогут проявлять свои лучшие стороны, добиваясь лучших результатов. Прекрасное подтверждение тому, что лидер не должен знать всех ответов, но должен создавать условия, в которых эти ответы смогут находить сотрудники.

Читатель, который ищет практические советы, оценит 3 принципа строгости в кадровых вопросах:

  1. Не нанимайте нового человека, если есть сомнения в его качествах. Продолжайте искать подходящего кандидата, но не снижайте требований. Важным следствием является то, что способность или неспособность находить нужные кадры является сдерживающим фактором роста компании.
  2. Если вы знаете, что необходимо принять жёсткие меры, то это нужно сделать. Откуда вы это знаете? В этом помогут 2 вопроса:
    • Если бы у вас снова была возможность нанять этого сотрудника, а не решать, должен ли этот сотрудник уйти, наняли бы вы его снова?
    • Если бы сотрудник сам решил уйти, вы бы стали его удерживать или почувствовали облегчение?
  3. Предоставьте лучшим сотрудникам работать в областях с наибольшими возможностями, а не заниматься наибольшими проблемами.

Признаюсь, последний пункт до меня доходит с трудом. Во-первых, потому, что я привык считать, что там, где наибольшие проблемы, есть и наибольшие возможности. Во-вторых, потому, что не могу себе представить этого в условиях завода или даже группы заводов. Возможно, низко летаю…


Смотрите суровым фактам в лицо

В оригинале глава называется “Confront the Brutal Facts”, что обладает более сильным эмоциональным оттенком и призывом к несколько другому действию – противостоянию. Но это не отменяет того факта, что в настоящей главе практик бережливых шести сигм найдет даже больше, чем в иных книгах по бережливому производству. Тут нет инструментов или методик, но есть что-то более важное – описание бережливого подхода к ежедневному управлению. Вот основные принципы такого подхода:

  1. Руководите с помощью вопросов, а не ответов.
  2. Вовлекайте в диалог и дебаты. Не принуждайте и не создавайте конфликтов.
  3. Проводите разбор полетов, но не ищите виноватых.
  4. “Красный флажок” – механизм или инструмент, который не позволяет игнорировать информацию.

Первые 3 пункта как нельзя лучше описаны в книге Фредди и Майкла Балле “Lead with Respect”. Последний пункт проиллюстрирован в книге несколькими кейсами:

  • Красные флажки, которые студенты программы МВА могли использовать раз в квартал, чтобы выразить несогласие, задать вопрос или поделиться наблюдением. Джим Коллинз приводит пример одного студента, который открыто выступил с критикой его подхода, чем подал информацию так, что она не могла быть проигнорирована.
  • Метод недоплаты в компании Graniterock – заказчик мог выбрать товар и не заплатить, если был недоволен. Таким образом, информация о неудовлетворенном клиенте просто не могла быть проигнорирована.

Идея хорошая и весьма здравая. Эдакий poka yoke для того, чтобы не проморгать важную информацию. Но кроме самой идеи в книге ни намека на способы ее реализации. А так хотелось бы более практических и приземленных советов. Вот чтобы со следующего понедельника можно было применить.

Также в этой главе выдвигается гипотеза, что сильный лидер может перегибать палку и подталкивать подчиненных к сокрытию фактов. Держите свою харизму в руках, сильные личности! Это может сыграть с вами злую шутку.


Концепция ежа

Одна из самых интересных глав, на мой взгляд. В ней автор рассказывает известную притчу о еже и лисе. Лиса умная, хитрая, грациозная, обладает массой талантов и много чего умеет делать. Еж напротив: простой, неповоротливый и обладает всего одним умением – хорошо сворачивается в защищенный со всех сторон клубок. Целый день он бродит по лесу в поисках еды. Лиса выдумывает хитроумные планы и постоянно выслеживает ежа, чтобы съесть. Но как только нападает, сталкивается с колючим клубком и отступает.

В качестве выводов приведен алгоритм действий – нужно понять:

  1. Что вы можете делать лучше других?
  2. За что вы можете получить деньги?
  3. Чем вы любите заниматься?
  4. На пересечении этих трех кругов находится то, что иногда называют японским словом “икигай”. И в этом советы г-на Коллинза не противоречат бережливому производству:

    В чем, однако, значительное отличие, так это в последнем пункте:

  5. Не делайте ничего, что не находится на пересечении трех кругов. Это даже важнее, чем делать то, что входит в концепцию ежа. Разумеется, бездеятельность не может быть важнее деятельности, но таким образом автор дает нам понять, что с первыми тремя шагами справляется больше компаний, чем… число компаний, которые из хороших перешли в разряд великих.

Культура дисциплины

Если мы еще раз взглянем на модель, предлагаемую в книге, то заметим, что в основе каждой из характеристик компаний, осуществивших переход от хорошего к великому, находится что-то связанное с дисциплиной:

Лидерство 5-го уровня и сначала “кто”… затем “что” находятся на общем фундаменте под названием “Дисциплинированные люди”. Иными словами, если лидер и сотрудники склонны к дисциплине, то компанию может ожидать светлое будущее. Вполне логично, хотя не все компании делают упор на дисциплину при выборе лидеров и сотрудников. В вашей компании делают на это упор? Каким образом?

Противостояние брутальным фактам и концепция ежа находятся на общем фундаменте под названием “Дисциплинированное мышление”. И хоть выше я уже хвалил обе эти главы, не поленюсь еще раз обратить внимание, что хоть важность дисциплинированного мышления ни у кого и не вызывает вопросов, понятие для большинства остается довольно абстрактным. Разбиение этого абстрактного понятия на чуть более практические и осязаемые составляющие является важной информацией, которую до нас доносит книга “От хорошего к великому”.

“Дисциплинированные действия” – это фундамент последних двух блоков: культуры дисциплины и технологических акселераторов. Так вот, суть культуры дисциплины сводится не к тому, чтобы делать все по инструкции, из-под палки или через бесконечную бюрократическую волокиту. Напротив, суть этой главы сводится к тому, чтобы накладывать меньше ограничений на действия сотрудников при условии, что и сотрудники, и мышление в компании дисциплинированы.

И этот вывод как нельзя лучше описывает культуру бережливой организации: общее понимание цели и полная свобода действий для проявления творчества и поиска наилучшего пути.

“Ты не можешь и не должен пытаться контролировать поток. Река неизбежно впадает в море…
Развертывание стратегии предполагает определение направления и очертание берегов”.
Паскаль Деннис, “The Remedy”


Технологические акселераторы

В книге “Догнать зайца” Стивен Спир описывает несколько историй о том, как руководители развивали навыки подчиненных. Г-н Спир делает акцент на том, что руководители, зная решение, не подсказывают его подчиненным. Таким образом они предоставляли сотрудникам возможность экспериментировать и учиться решать проблемы самостоятельно.

Что-то похожее я нашел и в этой главе книги “От хорошего к великому”. Джим Коллинз обращает наше внимание на то, что компании, перешедшие в разряд великих, часто были пионерами технологий. Но не потому, что гнались за технологическими новинками, а потому, что не боялись смотреть суровым фактам в лицо и дисциплинированно не покидали область пересечения трех кругов своей концепции ежа.

Также мне понравился вывод относительно того, что самые передовые технологии, разработанные компаниями, добившимися выдающихся результатов, будучи даже бесплатно отданы конкурентам, все равно не смогут обеспечить им аналогичные результаты. Это как возможность изучения и копирования Производственной системы Тойоты, которая еще не принесла конкурентного преимущества ни одной компании в мире.


Общее впечатление о книге

Начать следует с того, что “От хорошего к великому” – это книга, которую автор написал вдогонку за “Построенные навечно” (Built to Last). Сам автор утверждает, что “От хорошего к великому” – это скорее приквел, чем сиквел. Но не нужно забывать, что с каждым новым росчерком пера автор становиться опытнее, иногда интереснее, учитывает свои ошибки и отвечает на критику и вопросы, которые поступили после первой книги.

Очень часто автор книги, продолжая свою работу, радует читателя еще больше. Тексты становятся более утонченными, диалоги – более отточенными, а смысл устремляется до невиданных ранее глубин. Я бы хотел быть поконкретнее, но скажем так: такое наблюдается однозначно чаще, чем в кинематографе. Хотя и реже, чем в приборостроении.

Каждая новая генерация приборов учитывает недочеты предыдущей, а значит, предлагает заказчику намного лучший продукт. И вот, что бы не говорил мистер Коллинз, в какой бы последовательности не советовал нам читать свои книги, я вижу за его работой новую генерацию некоего продукта. Эта генерация предлагает все то же, что и предыдущая, но учитывает все предыдущие ошибки, недочеты и нереализованные возможности для улучшений.

Это не отменяет тот факт, что книга мне очень понравилась. Но говорит о том, что понравилась она мне больше, чем “Построенные навечно”. Настолько, что размышляя, в каком порядке писать обзоры книг г-на Коллинза, я решил начать с “От хорошего к великому”. А обзор “Построенных навечно” пока отложить.

Главное же то, что спустя 20 лет книга “От хорошего к великому” может быть интересна и безусловно полезна практикам бережливого производства и шести сигм. И в этом ее неоспоримое достоинство.

Книжные обзоры / 11.10.2021 | Просмотров: 192 | Добавил: dmagic | Всего комментариев: 0 / Теги: Книги, инновации
ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2021            Хостинг от uWeb