24.11.2021 | Автор: OleshkoV | 159 просмотров
Модель зрелости процессов сохранения знаний

Эта заметка продолжает тему сохранения знаний. Джон Ховел (John Hovell) и Росио Санц (Rocio Sanz), ведущие вебинара «Top5 Knowledge Retention Processes», о котором шла речь в предыдущей заметке, рассказали о разработанной ими модели зрелости процессов сохранения знаний в организации. В июне этого года они опубликовали статью в журнале «Knowledge Management for Development Journal» с подробным описанием этой модели.

Есть много разных фреймворков и моделей зрелости1 как для управления знаниями в целом, так и для отдельных инструментов, но не было для процессов сохранения знаний. Идея исправить эту ситуацию родилась на встрече авторов во время конференции Henley Business School в феврале 2020 г. Они не стали откладывать ее реализацию в долгий ящик и уже до конца 2020 года провели исследование, которое легло в основу этой статьи.

Авторы предлагают рассматривать процессы сохранения знаний как инструмент снижения бизнес-рисков и сосредоточиться на создании экосистемы, в которой сохранение знаний – это институционализированная практика, встроенная в рутинные рабочие процессы, задача каждого сотрудника. Инициировать процесс сохранения знаний нужно уже на этапе адаптации нового сотрудника, а не ждать до момента, когда уходящий сотрудник будет передавать дела. Процесс может быть очень разным по масштабу: для отдельных сотрудников (индивидуальный уровень), команды, подразделения, всей организации или даже выходить за ее пределы в партнерстве с другими организациями.

Интересный момент: по тексту авторы не рассматривают наличие в компании системы управления знаниями как необходимое и обязательное условие для внедрения фреймворка сохранения знаний, хотя в первую часть фреймворка они включили вопросы по стратегии и уровню зрелости управления знаниями. Тем не менее выстроить эффективный процесс сохранения знаний могут и те компании, которые системно не занимаются управлением знаниями и даже не особо думают в эту сторону, но столкнулись с проблемой потери критических знаний. Здесь у меня возникла ассоциация с другими инструментами: например, адаптация новичков, наставничество или система оценки компетенций сотрудников – инструменты управления знаниями, которые хорошо работают сами по себе, вне системы, и даже в тех компаниях, в которых о knowledge management ничего не слышали.

В своей модели авторы определяют сохранение знаний как способность организации/команды сохранять уникальные и критические знания, будь то явные или неявные («tacit, explicit or implicit»). Эти процессы помогают улучшить организационное/командное обучение и память, результаты работы, а также избежать утечки знаний. Но они не ограничиваются только лишь организацией доступа к уже имеющимся знаниям для обеспечения их повторного использования. Имеющиеся знания должны стать основой для критического переосмысления и создания нового знания, опираясь на которое организация/команда сможет быстрее эволюционировать и создавать инновации. Поэтому авторы предлагают включать в эти процессы формирование понимания, чего мы хотим достичь и каких знаний нам пока не хватает, чтобы достичь своих целей; глубокую рефлексию того, чему мы можем научиться на своих успехах и ошибках; обдумывание, где нам нужно сфокусировать свои усилия для достижения конечных целей и для того, чтобы быть максимально продуктивными. Необходимо прилагать усилия к созданию культуры коллаборации, возможностей совместной генерации новых знаний и разработки инноваций.

Исходя из всего этого, фреймворк сохранения знаний составлен из трех частей, которые отражают целостный взгляд на то, как организация/команда может самосовершенствоваться, используя те знания, которые у нее уже есть:

  • обзор существующего понимания управления знаниями в команде/организации, уровня вовлечения высшего руководства, организационной культуры (левая часть схемы на рисунке ниже);
  • определение целей, стейкхолдеров, процессов и поддерживающей инфраструктуры для сохранения знаний (средняя часть схемы);
  • мониторинг и измерение влияния на обучение, перенос знаний или способность их воссоздавать (правая часть схемы).

Джон и Росио приводят примеры вопросов, которые могут помочь разобраться с тем, как представлена каждая из частей этой модели в вашей команде/организации:

1. Формирование осознания и понимания

Вопросы для понимания существующей ситуации с вовлечением в управление знаниями, способности распознавать и применять знания, определения имеющихся подходов к сохранению знаний:

  • Существует ли стратегия управления знаниями? Какой уровень зрелости менеджмента знаний?
  • Каков существующий баланс между тремя составляющими – люди, процессы, технологии?
  • Какие есть потоки знаний?
  • Существуют ли политики управления знаниями и процесс руководства (governance)?
  • Был ли оценен аспект сотрудничества в корпоративной культуре?
  • Каков уровень вовлечения высшего руководства?

2. Определение цели и стейкхолдеров

Здесь нужно составить карту вовлечения стейкхолдеров и карту потоков информации/знаний, определить существующую инфраструктуру и процессы, которые могут быть включены в экосистему сохранения знаний. Вопросы, которые могут помочь:

  • Какова конечная цель сохранения знаний? Кто первоочередная аудитория? Какие стратегические временные рамки есть у процесса сохранения знаний?
  • Анализ стейкхолдеров: у кого есть знания, кому нужны знания, в чем заключаются их потребности, что они могут предложить?
  • Определение границ: какой тип знаний? Насколько долго знания будут ценными? Знания сфокусированы на личности, роли или функции2? Какие уже есть процессы, которые стимулируют сохранение и распространение знаний? Как инфраструктурные технологии облегчают эти процессы и доступ к знаниям?
  • Какими полярностями вам нужно управлять и как? Какие процессы могут облегчить сохранение знаний?

3. Совершенствование, обучение и измерение

Здесь нужно понять, как соотносятся процессы сохранения знаний и процесс оценки результатов работы в организации, какой вклад обучение вносит в результаты работы, как в организации относятся к потере знаний, как имеющиеся стратегия, процессы и системы влияют на результаты организации. Оценивается влияние потери знаний и разрывов в знаниях. Возможные вопросы:

  • Есть ли петли обратной связи и примеры непрерывного совершенствования?
  • Какую обратную связь дают клиенты, целевая аудитория, стейкхолдеры?
  • Каков уровень качества каждого процесса?
  • Как много мы учимся и как быстро обучаемся?
  • Что для нас важно измерять?
  • Какие инструменты используются для измерения, визуализации и анализа данных?

Опираясь на этот фреймворк, авторы разработали модель зрелости процессов сохранения знаний (см. второй рисунок). Эта модель предназначена для самооценки команд и организаций, чтобы помочь им ставить перед собой новые цели развития. Она не предназначена для сравнения между собой разных организаций и команд, так как у всех свой индивидуальный контекст.

Как видно из правой части схемы, оценка производится по всем трем частям фреймворка:

1. Осознание и понимание

Оценка этой части должна дать понимание общего контекста и включает:

  • понимание существующего уровня вовлечения и приверженности управлению знаниями, а именно вовлечения руководства, культуры, процессов и инструментов, с целью оценки возможности инициации/улучшения/согласования процессов сохранения знаний;
  • понимание способности распознавать и применять знания – начиная от полной зависимости от личных навыков и способностей сотрудников и заканчивая способностью интегрировать экспертизу и использовать знания;
  • понимание имеющегося и желательного подходов к сохранению знаний: «где мы думаем, что находимся» и «где мы хотим быть».

2. Стейкхолдеры и процессы

Картирование возможностей, процессов и ресурсов и разумное согласование потребностей и ресурсов. В этой части оцениваются:

  • уровень вовлечения критически важных стейкхолдеров в процессы сохранения знаний, обучения и карьерного развития, мотивации и вознаграждения;
  • какой вклад стейкхолдеры вносят или не вносят в процессы сохранения критических знаний, их поиска, извлечения и использования;
  • какой вклад вносят структура, процесс и инструменты в сохранение явных и неявных знаний.

3. Совершенствование, обучение и измерение

Наличие этой части обеспечивает устойчивость процессов сохранения знаний. В этой части оцениваются:

  • включено ли сохранение знаний в процесс оценки результатов работы, какое сформировано отношение к утечке знаний и насколько все это важно для результатов оценки;
  • какой вклад обучение вносит в результаты работы, влияние обучения и применение за пределами оценки статистических данных («application beyond statistics»);
  • как стратегия сохранения знаний, процессы и системы влияют на результаты работы организации и на потерю знаний.

К сожалению, в статье нет детального описания уровней зрелости – они лишь перечислены на самой схеме, в левой ее части. Но в принципе названия достаточно четкие, чтобы по ним понять суть:

01 Начальный, ситуативный уровень.
02 Повторяемые, но несогласованные процессы.
03 Процессы определены.
04 Управляемые и измеряемые процессы.
05 Уровень оптимизации.

Вот эта оценка – от 1 до 5 – дается отдельно по каждому из пунктов, перечисленных выше, и получается картинка вроде тех, что приведены ниже. Дальше команда уже думает, что со всем этим делать и в каком направлении развиваться.


Пример визуализации результатов оценки зрелости



Пример финальных результатов оценки зрелости

______________________________________
1 У нас в блоге есть несколько статей о фреймворках и моделях зрелости:

  1. Модель зрелости управления знаниями APQC
  2. Уроки, извлеченные из извлеченных уроков
  3. Извлеченные уроки: модель Денниса Пирса (модель зрелости в самом конце статьи)
  4. Модель зрелости интранета
  5. Модель зрелости сообществ практиков
  6. Сообщества практиков: устав и модель зрелости
  7. Модель системы управления знаниями от АРО

2 Мое прим.: здесь в оригинале было использовано слово «capability», но на одной из схем в статье вместо него было слово «task», т.е., судя по всему, авторы подразумевали способность организации/команды выполнять какую-то задачу.

Управление знаниями / 24.11.2021 | Просмотров: 159 | Добавил: OleshkoV | Всего комментариев: 0 / Теги: Управление знаниями
ОБ АВТОРЕ
Виктория Олешко Олешко Виктория, бизнес-тренер, консультант, фасилитатор, главный редактор сайта SixSigmaOnline.ru.
Хотите узнать больше об управлении знаниями? Присоединяйтесь к группе на Facebook. Связаться с автором через Facebook или LinkedIn.

Поддержать автора на Patreon

ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2021            Хостинг от uWeb