29.11.2021 | Автор: dmagic | 209 просмотров
Рецензия на книгу “Новая цель”

В 2010 году парочка президентов – Ди Джейкоб и Сьюзан Бергланд, – вооружившись поддержкой Джеффа Кокса, решили повторить коммерческий успехи первого романа Элияху М. Голдратта – “Цель”. Уверен, дело было совсем не так, но именно такие мысли преследовали человека, который название книги “Velocity: Combining Lean, Six Sigma, and the Theory of Constraints to Achieve Breakthrough Performance” перевел, как “Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений”. И вынужден признать, что отчасти эти мысли не были лишены оснований. Ведь книга разошлась миллионными тиражами. Но удалось ли ученикам превзойти учителя? И стоит ли выкинуть все бизнес-романы по отдельным методологиям, освободив на полке место для этой книги? Давайте разбираться.

Содержание:


О президентах и названии

Вначале о президентах. Ди Джейкоб и Сьюзан Бергланд занимают управляющие должности в AGI Goldratt Institute. Причем в названии этих должностей действительно встречается слово “президент”. По крайней мере, так было на момент издания книги. Имя Джеффа Кокса встречается на обложке романа “Цель”. Именно этот человек помог изложить Теорию Ограничений в форме бизнес-романа.

У Голдратта и Кокса получилось сотворить нечто действительно интересное. Причем их творение пользуется успехом и по сей день, и по сей день не теряет актуальности. Но Ди Джейкоб и Сьюзан Бергланд не преследовали цели переиздать успешную книгу. Они пришли с новым подходом, который назвали новым коммерческим названием – Velocity (скорость). А потому переводить название книги как “Новая цель” не совсем корректно. Это не remake, не повторная экранизация. Это – сиквел.

В частности, из романа “Цель” мы помимо прочего узнали о 5 шагах ТОС:

  1. Найти ограничение системы.
  2. Решить, как эффективно эксплуатировать ограничение системы.
  3. Согласовать все остальные действия с этим решением.
  4. Повысить пропускную способность ограничения.
  5. Если на предыдущем этапе узкое звено было устранено, то перейти к шагу 1, но не позволяйте инерции создавать новые ограничения.

“Новая цель” или Velocity согласовывает эти 5 шагов с тем, что предлагают методологии бережливого производства и шести сигм. В результате у нас все то же ограничение во главе всего, а усилия по совершенствованию направлены на то, чтобы максимально повысить его пропускную способность.

Кроме фокуса на ограничении системы в книге еще раз упоминается соотношение прохода (throughput, Т), инвестиций (investments, I) и операционных расходов (operational expenses, OE) с целью определения приоритетов действий. “Я использую эту общую концепцию каждый раз, когда оцениваю различные варианты действий, связанные с важным решением. И всегда думаю о том, какое воздействие окажет это решение на величины Т, I и ОЕ. Если я увеличу инвестиции, и результат не приведет к пропорциональному росту выпуска или снижению операционных расходов, то это будет плохим решением. Если же, к примеру, я увеличиваю операционные расходы за счет найма дополнительных работников или чего-то еще, приводящего к повышению объема выпуска – то есть повышению продаж при ускорении оборота складских запасов, – значит, решение было правильным”.


Сюжет. Кратко

Времена директоров закрывающихся заводов прошли, и надеюсь, безвозвратно. В центре сюжета поглощение компаний, смена руководства, погоня за быстрыми результатами и то, что этому сопутствует. Если в книге “Цель” предприятие Алекса Рого столкнулось с проблемами и постепенно выкарабкивалось из ямы, применяя отдельные элементы ТОС, то тут мы имеем дело, в числе прочего, с заводом, который уже работает на принципах ТОС, и наблюдаем за тем, что происходит, когда эти принципы нарушаются. А нарушают эти принципы все та же смена руководства, погоня за быстрыми результатами и, сюрприз!, шесть сигм и бережливое производство.

Постепенно все встает на свои места и оказывается, что если во главу всего поставить ТОС, то и шесть сигм, и бережливое производство, и результаты за 3 месяца… все достижимо. А в конце мы узнаем, что даже инновации можно прилепить к этому процессу.

Жанр бизнес-романа отлично подходит для того, чтобы продавать свои идеи читателю. Даже не нужно писать о сертификации в ТОС – достаточно написать, что сертификация в Lean Six Sigma ничего не дает. А если это повторить несколько раз, то и сюжет романа получится драматичнее, и читатель начнет задавать вопрос: “А что вы предлагаете вместо сертификации LSS?”. На что можно смело давать коммерческое предложение по сертификации в ТОС.

У финишной прямой Эми Киолара – исполняющая обязанности президента подразделения – заслуженно пожинает плоды, а само подразделение, которое единственным в компании применило не только бережливое производство и шесть сигм, но и ТОС, переходит под крыло инвесторов, которые нацелены исключительно на долгосрочные перспективы. Ну не мечта ли?


Игра с монетками и кубиками

Помните игру в тарелочки из романа “Цель”? Забудьте! Есть игра поинтереснее. Намного интереснее. Для нее нам понадобятся:

  • Монеты. Много монет. У Алекса Рого в походе не было монет, зато были спички. Думаю, они тоже подойдут.
  • Игральные кости – приблизительно по 2 на каждого участника.
  • Несколько участников. В книге в игре принимало участие более 6 человек.
  • Также потребуется чем-то и на чем-то записать результаты.

Первый раунд

Участники одновременно кидают свои кубики и передают следующему игроку количество монет, равное числу, выпавшему на кубике. Если в какой-то момент времени у игрока оказывается меньше монет, чем выпало на кубике, то он передает только то, что у него есть. В каждом раунде все участники бросают кубик по 20 раз (как 20 рабочих дней в месяце).

Всем участникам раздают по 4 монеты. Исключение составляет только первый игрок – у него банка с моментами и он всегда передает такое количество монет, какое выпадет на кубике. Если первого игрока сравнить со складом сырья, то последний – это отгрузка. Монеты, которые последний игрок отложил в сторону – это то, что компания продала заказчику. Все монеты, которые остались на руках по завершении раунда – это операционные запасы. Как и любая фабрика, участники должны отгрузить максимум заказчику и оставаться с минимумом операционных запасов.

Вероятность выпадения любого числа на кубике равна 1/6. Следовательно, в среднем каждый участник будет передавать 3,5 монеты при каждом броске. 20 бросков = 70 монет у заказчика.

Цель – показать, что сбалансированная система (у всех участников равные шансы выкинуть число от 1 до 6) не достигает среднего вследствие зависимости одного участника от другого и значительной вариации в выбрасываемых значениях.

Ожидаемый результат – на руках много запасов, а заказчику поставили существенно меньше, чем 70 монет.

Второй раунд

Одного участника называем ограничением и оставляем ему 1 кубик. Всем остальным участникам даем по 2 кубика. Все остальные правила и действия остаются без изменений.

Цель – показать, что несбалансированная система поставит намного больше заказчику, так как взаимозависимости и вариация компенсируются добавленными мощностями – второй кубик.

Ожидаемый результат – на руках еще больше запасов, зато заказчику поставили намного больше, чем в первом раунде. Также ожидается, что большая часть запасов сконцентрируется перед участником – ограничением системы.

Третий раунд

Целиком повторяет второй раунд, но вносится два изменения:

  1. У первого участника забирают кубики, и он пускает в процесс такое количество монет, которое выкидывает участник – ограничение системы.
  2. Участнику, который выполняет роль ограничения системы, передают вместо 4 монет 20. Т.е. перед ним с самого начала образуется большой буфер.

Цель – показать способ снижения запасов – DBR или барабан, буфер, канат. “Барабан представляет собой системное ограничение – в данном случае Мерфи. Буфер – это время, которое требуется нашему ограничению для переработки материалов, ожидающих своей очереди в зоне системного ограничения. А канатом становится коммуникационная связь с воротами, выпускающими материалы для дальнейшей переработки”.

Ожидаемый результат – количество запасов в системе снизится. При этом это никак не повлияет на конечный результат – количество поставленной заказчику продукции. Как и в предыдущем раунде, ожидается, что большая часть запасов сконцентрируется перед участником – ограничением системы.

Четвертый раунд

Целиком повторяет третий раунд, однако вводится новое правило для игрока – ограничения системы:

  • значения кубика 1 и 2 позволяют ему передвигать 4 монеты;
  • значения 3 и 4 – 5 монет;
  • 5 и 6 – 6 монет.

Цель – показать, где инструменты бережливого производства и шести сигм принесут наибольшую пользу.

Ожидаемый результат – еще больше доставленных монет заказчику, еще меньше запасов в системе.


Разница между объемом производства и проходом, ограничением системы и процессом, который задает ритм

В книге приводится четкое разграничение между объемом производства и проходом: “Факт производства детали еще не означает того, что мы заработали на ней деньги”.

“Объем производства, к примеру, напрямую связан с количеством произведенного продукта. Выпуск же свидетельствует о том, каким образом мы зарабатываем деньги за счет производства и продажи различных продуктов, которые наши потребители готовы покупать”. Эта цитата из переведенной книги, а потому в ней фигурирует слово выпуск. Если честно, я до конца не понял, почему привычный проход (throughput) был переведен как “выпуск”.

Очень интересно, что в книге приравниваются понятия узкого места – “бутылочного горлышка” – и ограничения системы. По всей видимости, бутылочное горлышко не обязательно должно быть физическим процессом, но должно ограничивать всю систему. По крайней мере, так я понял авторов книги.

А вот между ограничением системы и процессом, задающим ритм (pacemaker), делается отличие. Тут есть над чем поразмышлять. С одной стороны, процесс, задающий ритм, не обязан быть самым медленным. Т.е. теоретически у него может быть запас мощности, и он может “догонять” отставание от графика. С другой… может ли задавать ритм некий процесс, после которого находится что-то, что неспособно этот самый ритм выдержать?

Как там Декарт говорил? “Я мыслю, значит существую”. А что происходит, если не мыслить? Вероятно, Ди Джейкоб и Сьюзан Бергланд предполагают, что можно существовать и в таком состоянии.


PICK chart

Совершенно новое название давно известного инструмента. Авторы утверждают, что данный инструмент шести сигм перекочевал из мастерской Lockheed Martin. Остается верить им на слово, так как раньше мне это название не встречалось.

PICK – это аббревиатура от:

  • Possible – категория проектов, которые возможно внедрить.
  • Implement – проекты, которые необходимо внедрить в первоочередном порядке.
  • Challenge – проекты, которые сложно внедрить; их следует принять к сведению.
  • Кill – проекты, от которых следует отказаться.

Сам график является, по сути, квадрантом в координатах “простота внедрения-отдача”:


Логические деревья

“Новая цель” не обошла стороной и логические деревья. Тут приведены примеры Дерева нежелательных последствий (UnDesirable Effects или UDE) и Дерева реальности. Вынужден заметить, что несмотря на подробное описание процесса составления обоих деревьев, в книге не приведена пошаговая инструкция. Читатель может следовать примеру, но не установленному алгоритму действия.

Кроме того, связь между инструментами, описанными в книге “Цель 2. Дело не в везении”, и данными логическими деревьями из романа не ясна. “Цель 2” показывает Дерево существующей действительности (Current Reality Tree) для поиска связей и нежелательных явлений. “Новая цель” приблизительно тот же мыслительный процесс изображает в виде Дерева нежелательных последствий (UnDesirable Effects).

Можно было бы заключить, что для анализа реальности – дерево реальности, а для анализа нежелательных явлений – дерево нежелательных явлений. Но вот этих тонкостей в романе нет. Научиться использовать данный инструмент после прочтения книги представляется мне непростой задачей.

Тоже касается и Дерева реальности, которое герои “Новой цели” сажают и выращивают, чтобы добиться изменений в компании. С той же целью Алекс Рого в романе “Цель 2” применял Дерево будущей действительности (Future Reality Tree).

Поди разберись в этом саду…


Время гарантированного пополнения (TRR)

Еще одно интересное решение из книги – Time to Reliable Replenish или TRR. Это временной интервал стабильного пополнения запасов. Если не связывать заказы сырья стабильным количеством, а вместо этого отдать предпочтение стабильному сроку перезаказа, то можно существенно снизить запасы сырья. Сокращая период перезаказа и устанавливая объемы заказов на уровне потребленного сырья или спроса, можно добиться существенных улучшений.

То, как этот подход описан, заслуживает похвалы. То, что непонятно, как работать с поставщиками, которые цену устанавливают, исходя из размера заказа… ладно, беру свои слова назад: если прочесть все романы Голдратта перед этим, то все встанет на свои места.

Кстати, я удивлен, что авторы не добавили пару абзацев о том, что собирать заказы у различных поставщиков может одна машина, осуществляя регулярные движения по заданным маршрутам. В бережливом производстве такое называют “молоковозом” (milk run). Получилась бы еще одна иллюстрация того, как все методологии складываются в общий пазл.


Критика

На мой взгляд, эта книга и прекрасна, и ужасна. И интересна, и занудна. И правдива, и чересчур наивна. В ней и верный взгляд на пересечение трех методологий, и искаженное представление о них…

Как такое может быть? Давайте поясню.

С одной стороны, как роман “Новая цель” лучше “старой”. Сюжет интереснее, диалоги более живые, а отдельные моменты действительно затрагивают эмоции читателя. С другой стороны, “Цель” построена на чистой и ничем неразбавленной логике, пересмотре принципов и парадигм мышления. “Новая цель” снижает планку до уровня поиска здравого смысла в ходе применения инструментов. Это понятнее, не спорю, но потеряет свою актуальность с появлением новых инструментов.

В книге масса интересных и заковыристых моментов. Как внезапный проблеск памяти у отца главной героини, из которого мы узнаем, что он учился у Таити Оно, после которого читатель шире открывает глаза. С другой стороны… ну, вы знаете мое отношение к бизнес-романам. Это чтиво, в котором нет ни должного уровня качества подаваемой информации, ни собственно романа. Кому-то понравится. Как по мне, весьма поверхностно.

“Новая цель” – очень хорошая книга. У нее верный посыл – объединить ТОС, шесть сигм и бережливое производство. Но чем этот посыл обосновывается? Давайте назову несколько моментов, которые мне резанули взгляд:

  • Спор директора завода – матерого, опытного, прочитавшего книгу “Цель” – с инфантильными черными поясами, которые различное время технологического цикла спутали с вариацией… Это когда, стоя рядом с Годзиллой, один из них узнал, что технологический цикл обработки некоторых композитных материалов составляет менее часа, а других – 21 и 23 часа соответственно.
  • Еще одна незрелая идея бережливого производства – внедрить POUs (Point of Use) для многономенклатурного производства. POU – это в первую очередь граница между ответственностью складского рабочего и рабочего на линии. Зона доставки материала и зона отправки на склад уже может выполнять ее роль. Для производства относительно небольшого количества различных изделий супермаркет (а именно так представляется POU в книге) может помочь производству, к примеру, не вовлекать в переналадку логистику. Но для многономенклатурного производства такая идея обречена либо на провал, либо на резкое увеличение площади, занятой материалами.
  • Невозможность достижения финансовых результатов вследствие того, что нужное соотношение черных и зеленых поясов еще не достигнуто – это полный фарс.
  • Ну а то, что называют сбалансированной линией в книге…

В общем, не отрицая выводов авторов, должен заметить, что доводы к ним не ведут. При обнаружении подобных явлений нужно гнать в шею горе-оптимизаторов, а не объединять методологии.

С другой стороны, соглашусь с авторами в том, что любые “программы” имеют тенденцию оживать и жить своей жизнью, причем в некоем параллельном реальности измерении. Бережливое производство, как и шесть сигм, если их обозвать программами, не станут исключением. Кстати, об этом пишет и автор книги “От хорошего к великому”.


Вердикт

В моей заметке больше критики, чем похвалы. Это не означает, что книга плоха или что не стоит тратить на нее свое время. Напротив, если вы еще не читали эту книгу, то я настоятельно рекомендую вам этой сделать.

“Новая цель” – очень хорошая и нужная книга. К сожалению, у нее масса недостатков жанра бизнес-романа и не меньше искажений бережливого производства и шести сигм. Однако в этой книге изложена верная идея: нужно объединять методологии, а не спорить, какая из них лучше.

Если вы решили освободить место на полке бизнес-романов для этой книги, то спешу вас разочаровать. “Новая цель” не заменит романы Голдратта, не заменить романы Денниса, Балле и прочих авторов, но займет среди них достойное место.

И, возможно, я не стану рекомендовать этот бизнес-роман как первую книгу для прочтения. Начать все же стоит с того же Голдратта, Денниса и Балле. Но продолжить вполне можно и романом двух умнейших дам – Ди Джейкоб и Сьюзан Бергланд. Их “Новая цель” отлично для этого подойдет.

Книжные обзоры / 29.11.2021 | Просмотров: 209 | Добавил: dmagic | Всего комментариев: 0 / Теги: Книги, ТОС, шесть сигм, бережливое производство
ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2022            Хостинг от uWeb