13.12.2021 | Автор: dmagic | 202 просмотров
Размышления о книге “45 татуировок менеджера”

В 2014 году была опубликована книга Максима Батырева “45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя”. Уж не знаю, как там обстояли дела с ее продажами в самом начале, но у меня сложилось впечатление, что эта книга завоевала свою популярность практически сразу. А вот я, к своему стыду, ее как-то долго игнорировал.

По какой причине так случилось? То ли потому, что название не понравилось, то ли потому, что “нет пророка в своем отечестве”, то ли еще по какой причине… В любом случае, в этом посте наверстываю упущенное и, по совету автора, занимаюсь рефлексией. А размышляя, постараюсь ответить на вопрос: полезна ли книга для специалистов бережливых шести сигм или только продажникам сгодится?

Содержание:


О чем эта книга?

Я до сих пор затрудняюсь ответить на вопрос: “О чем же эта книга?”. Т.е. сказать, что вся книга состоит из различных историй, которые иллюстрируют убеждения автора – это как ничего не сказать. Можно заключить, что автор поделился своими принципами с читателем. Каждый из таких принципов сформировался в результате определенного жизненного урока и глубоко укоренился, как татуировка на теле… Хм… стало ли понятнее? Думаю, нет.

“45 татуировок менеджера” тяжело отнести к какому-либо жанру. Эта не книга о менеджменте, развитии личности, тайм менеджменте или личной эффективности… возможно, я бы назвал ее мемуарами. Но мемуарами, структура которых не следует строго линии жизни, а скорее представляет отдельные зарисовки в произвольном порядке.

Заинтересовало? Значит, уже лучше.


Можно ли чему-то научиться из такой книги?

В самом начале автор утверждает, что это его татуировки. Не согласны, не нравится – не набивайте себе. В то же время все главы изобилуют советами и утверждениями об универсальности этих 45 жизненных принципов.

Так как же быть? Набивать себе их или нет?

Думаю, ответ на этот вопрос каждый читатель должен найти самостоятельно. И даже если вы опасаетесь, что эти татуировки вам не подойдут, или вам вовсе не интересно узнать о жизненных принципах автора, то вот небольшой перечень того, что меня приятно удивило в этой книге. Может быть, и вам это покажется интересным?

  • Сторителлинг. Что это и зачем это, можно прочесть тут. Давно хочу научиться рассказывать истории. И вроде бы кажется несложным делом, и часто оказывается нужным, но так, чтобы системно подойти к развитию этой стороны себя, дело еще не дошло. Не дошло, но уже удалось заглянуть за горизонт. Каждая глава этой книги – пример сторителлинга в действии.
  • Простые утверждения, отрезвляющие, как холодный душ. Я говорю о тех ложных истинах, которые автор начинает вскрывать с первой главы. Вроде того, что “можно нарушать правила”, “учиться не нужно” и т.д. Это всегда полезно повторить. Даже если ничего нового в этом нет.
  • Не менее важным является и то, что эту книгу очень легко читать. В ней встречается не самая литературная лексика, но она всегда к месту и никогда не превышает необходимого минимума для передачи эмоциональной составляющей мысли автора. Таким образом, книга подойдет как для развития, так и для отдыха.

Лично я подписываюсь под каждым утверждением автора. И пусть не все татуировки были новыми для меня – даже в те из них, которые я ношу давно, автору удалось добавить красочных пигментов к уже нанесенным чернилам.


А есть ли что полезное для бережливцев и шестисигмовцев?

Вы удивитесь, но и для практиков бережливого производства и шести сигм в книге может найтись масса полезного. Кроме “правильных” установок и вышеупомянутого сторителлинга все полезности я бы разделил на 3 категории:

  1. В первую очередь, многие жизненные уроки, которые автор получил в продажах, практики бережливого производства и шести сигм могли получить в проектах. Татуировки “Признание специфичности смерти подобно” и “Время важнее идеальности” – 2 самых ярких тому примера, на мой взгляд. Чему из этих примеров можно научиться? Тому, как поступать в таких ситуациях. А также тому, что такие сложные ситуации не специфичны только для проектов бережливых шести сигм.
  2. Формирование принципов. Еще один важный момент, который красной нитью проходит через всю книгу. Формирование подобных принципов требуется не только каждому отдельному человеку, но и организациям, которые решили перейти на путь бережливых шести сигм.
  3. Советы руководителю, основанные на сформированных принципах. Учитывая то, то многие бережливцы и шестисигмовцы занимают руководящие посты, то и советы для руководителей от автора книги будут не лишними.

Вот прям идеальная книга. И придраться не к чему?

Разумеется, “45 татуировок менеджера”, как и любую книгу, есть за что критиковать. Основные моменты, которые мне запомнились, я также изложу в трех пунктах:

  1. Идеи автора не новы. В том или ином виде все идеи и мысли из этой книги можно найти в ранее изданных книгах, многие из которых достаточно известны и до сих пор в продаже. Татуировка 12 – “Называйте вещи своими именами” – прям как списана с одной из глав книги Д. Коллинза “От хорошего к великому” (Good to Great).
    Критиковать за это можно, но стоит ли?
    Максим преподнес их под своим фирменным соусом сторителлинга, а значит, как минимум, это другое блюдо.
  2. Вряд ли эта книга может кого-то научить чему-то новому. Читатель, у которого еще нет подобных татуировок, вряд ли набьет себе их после прочтения этой книги. Если в жизни человек не сталкивался с подобными ситуациями, то и не подготовится к ним посредством этой книги. Иными словами, новых знаний в голове не добавится.
    Справедливости ради замечу, что автор сделал для этого, возможно, больше, чем кто-либо другой. Так как вместо аргументов и результатов исследований перенес пояснение принципов и установок в плоскость историй. Постарался направить все в полушарие, отвечающее за эмоции.
  3. Некоторые откровенные ляпы в отношении известных теорий и методик. Больше всего мне запомнились 3 главы, в которых автор поставил свои принципы в противовес идеям, которые считаются истинными:
    • Усиливают команду только единомышленники. В этой главе автор не соглашается с идеями Ицхака Адизеса о том, что идеальную команду формируют люди с различными взглядами. Он утверждает, что идеальная команда создается единомышленниками.
    • Сначала боремся со следствиями, потом с причинами. В этой главе Максим утверждает, что причины не так важны, как немедленное устранение негативных последствий.
    • Коучинг в бизнесе – это зло. Думаю, пояснения не требуются.

Уж не знаю, может быть это такой литературный прием? Может быть, автор просто хотел подразнить читателя? Потому что из пояснений в этих главах никакого противоречия не исходит. Скорее, они подчеркивают некоторые моменты, которые могли неверно истолковать:

  • разные взгляды – это хорошо, но нужны общие цели;
  • поиск первопричин – это хорошо, но приберите мусор сначала;
  • коучинг – это хорошо, но врача нужно научить вырезать опухоль перед операцией, а не коучить во время…

Обзор глав

Ниже последует перечень татуировок, пояснение их смысла и та история, которую автор приводит в каждой главе. Обычно я провожу обзор глав в начале поста, а затем делюсь соображениями и выводами. В данной заметке все наблюдения уже изложены выше. А настоящий раздел – это просто мой конспект, чтобы не забыть ничего из этой книги.

Если вы уже читали “45 татуировок менеджера”, то этот раздел позволит вам вспомнить уже прочитанное. Если не читали, то настоятельно рекомендую не читать дальше. Лучше почитайте книгу, а обзор на этом закончен.

  1. Сначала научитесь играть по правилам, потом придумывайте свои.
    Учить матчасть обязательно. “Титаник”, который не вписывается в формулу успеха голливудских фильмов, появился после того, как Кэмерон снял того же “Терминатора” и свои не менее успешные, но более ранние работы, которые в формулу как раз таки вписываются.
    Приводится история о том, как автор начал заниматься боксом и был недоволен тем, что его не пустили на ринг сразу, а заставили заниматься физподготовкой.
  2. Читайте, осмысливайте. Тренируйте главную мышцу.
    Чтение книг – это новые знания. Осмысление прочитанного – это тренировка мозга.
    В главе приводится несколько историй из жизни автора о важности чтения. Также приводится история одного читателя, который не рефлексировал – не переосмысливал новую информацию.
  3. Отказывайтесь от неверных стратегий — это проявление силы.
    Когда руководитель не пересматривает своих взглядов, когда не готов пойти на понижение вследствие того, что не справляется с обязанностями, он проявляет слабость. В таких ситуациях слабые люди могут даже перейти в другую компанию на более низкую зарплату, лишь бы остаться при своих убеждениях и должности.
    История о том, как Максим перешел из военного училища в гражданский вуз, отказавшись от карьеры военного, после того, как его отец вышел на пенсию и не получил жилищного сертификата.
    Вторая история об основателе Boffo, который переориентировал продажи бутика с деловой литературы на чай, кофе и прочее под тем же брендом.
  4. То, что очевидно для вас, не очевидно для других.
    Нового сотрудника (и не только сотрудника) следует учить всему, так как то, что очевидно для вас, может быть неизвестно ему.
    История о первом дне в роли продавца, как автор “воевал” с факсом, заполнением отчета и выставлением счета клиенту.
  5. Ищите сильных, слабые прилипнут сами.
    “Чтобы стать сильным, нужно общаться с сильными людьми”. “Чтобы общаться с сильными, нужно приложить усилия, потому что вы им на фиг не нужны”.
    История про вечно ноющего прилипалу по кличке “Гудок” и сильного продавца – Алексея Сергеевича. Гудок прилип сам, а вот за “поговорить” с Алексеем Сергеевичем нужно было проставить 3 пива.
  6. Каждого можно простить за ошибку (при определенных обстоятельствах).
    В этой главе речь не о случайной ошибке, а преднамеренной. Если человек готов приложить усилия для работы над исправлением ситуации, то его можно простить. Один раз.
    История о том, как автор по совету руководителя преднамеренно нарушил правила. Нарушение правил обнаружилось, и большую часть сотрудников, как и руководителя отдела, уволили за это. Автор признал вину и заявил о готовности возместить ущерб.
  7. Не делайте работу за подчиненных.
    Типичная проблема всех молодых руководителей, которые “выросли снизу”. Так руководитель не выполняет своих обязанностей: не развивает подчиненных, не выстраивает процессы, не улучшает их. Очень близкая по духу татуировка к тому, что Стивен Спир описывает, как четвертую способность руководителей.
    История о том, как автор вытащил показатели целого отдела, беря на себя работу подчиненных и выполняя ее лучше. Руководитель, узнав об этом, пообещал его уволить, если тот не начнет выстраивать работу отдела.
  8. Не вступайте в переговоры с террористами.
    Речь о сотрудниках, которые делают руководителя заложником в определенной ситуации. В таких ситуациях руководитель не имеет права вести переговоры с ними.
    История о том, как уволили всех сотрудников горячей линии за невыполнение нововведенных правил. Затем в течение нескольких месяцев работу отдела поочередно выполняли сотрудники других отделов. Яркая история, хотя из нее не ясно, понятно ли было, что новые правила направлены на улучшение сервиса клиентов. Вряд ли их реакция являлась следствием нежелания поддерживать клиентоориентированность компании. Скорее, результатом непонимания связи новых правил с желанием компании предоставлять лучший уровень услуг.
  9. Клиенты – наше всё.
    О том, что клиент – это тот, на кого работает компания. Об этом нельзя забывать и всегда нужно ставить клиента превыше всего.
    Первая история о том, как юрист не согласился остаться на 30 минут больше, чтобы подготовить договор для клиента на следующее утро. Его работу выполнил руководитель. Вторая – о том, как руководитель лично приехал в офис, чтобы встретиться с представителем нового клиента, и не расстроился, когда встречу пришлось проводить с неряшливым курьером.
  10. И даже в кабаке вы – менеджер!
    В этой главе приводится несколько рекомендаций по организации досуга для своего отдела:
    • Оплата при заказе, а не в конце вечера.
    • Пока вокруг подчиненные, вы – руководитель и все еще на работе. Руководитель ответственен за безопасность, своевременное завершение мероприятия, доставку сотрудников по домам. “Это ваша задача — сделать так, чтобы можно было легко найти номер такси, на котором уехал человек”.
    • Не организовывайте пьянку в день зарплаты, семейный праздник или общий выходной.
    • Не играйте в мафию и не ведите разговоров о зарплате.

    История о том, как автор организовал совместный ужин и еле рассчитался за свой отдел в конце вечера.

  11. Не работайте с моральными инвалидами.
    Или, иными словами, нельзя причинить человеку добро.
    История про Максима (не Батырева:-), который не хотел быть продавцом, а мечтал о должности курьера.
    В начале главы интересная притча про маленькую серую курочку и огромную белую птицу. Притча интереснее истории.
  12. Называйте вещи своими именами.
    Говорить правду и не уклоняться от сложных тем важно. Это помогает руководителю четко транслировать, что хорошо, а что – нет.
    История про талантливого парня, который не принимал душ. Я улыбался, когда читал эту историю – так помню схожую ситуацию своего коллеги и носков… на моменте оставим интригу. Сейчас я рассказываю ее в процессе подготовки каждого своего подчиненного-руководителя.
  13. Делайте то, что проповедуете.
    Руководитель может требовать соблюдения только тех правил, которые соблюдает сам.
    В этой главе нет отдельной полноценной истории – лишь несколько примеров из жизни. Зато порадовал анекдот про то, как руководитель запретил алкоголь, а сам решил выпить пивка, спрятавшись под одеялом. Думал, что никто не узнает, а ему говорят: “Так вас, Иван Иванович, в этом одеяле в трех клубах видели!”
  14. Стая копирует вожака.
    Очень похожая по смыслу на предыдущую главу. Автор говорит, что уходит в глубь вопроса и затрагивает косвенное влияние на поведение подчиненных, которое зависит от поведения руководителя.
    Здесь тоже нет одной полноценной истории – лишь несколько наблюдений, подтверждающих утверждение: “серый” внешний вид руководителя и боевой дух в отделе, смену пьющего руководителя на непьющего и соответствующее изменение поведения сотрудников…
  15. Добро должно быть вознаграждено, а зло наказано. Всегда.
    Цель этого принципа не в том, чтобы поощрить или наказать, а в том, чтобы установить дисциплину. Добром автор называет в этой главе соблюдение договоренностей. Делается акцент на отличии договоренностей от общепринятых норм, вроде своевременного появления на работе. Злом – умышленное нарушение договоренностей.
    В этой главе рассказывается о Теории разбитых окон. Также автор вспоминает о наказании родителей за несоблюдение договоренностей, когда ему было около 6 лет.
  16. Учить – лечить – мочить.
    Нового сотрудника следует в первую очередь обучить. В случае преднамеренной ошибки следует провести разъяснительную беседу – понять причину. “Лечить” не более двух раз. На третий раз – наказание.
    Руководитель допускает ошибку, если избегает какого-либо из этапов. Исключения – тяжкие проступки, указывающие на неадекватность занимаемой роли. Также руководитель допускает ошибку, когда задерживается на каком-либо из этапов дольше необходимого.
  17. Развивать нужно не слабые, а сильные стороны.
    У каждого человека, отдела, компании и т.д. свой уникальный набор особенностей, сильных и слабых сторон. Стратегию следует строить на сильных сторонах, а не на слабых в надежде их развить.
    История одного сотрудника из Ташкента, который пробовал примерить на себя черты поведения Максима Батырева. Успеха же удалось достичь, когда новый сотрудник выстроил стиль продаж на своих сильных сторонах и особенностях.
    Все верно, хотя это и не означает, что о развитии слабых сторон следует забыть.
  18. Сильные уважают только силу.
    Не всем сотрудникам понятна основная задача организационной структуры. Иногда следует им напомнить в той манере, в которой они проявляют непонимание. Как говорится: “Всякому овощу свое время”.
    Две истории о проблемных подчиненных: Ягоде, которая постоянно противоречила, и Татьяне, которая пыталась переманить в свой отдел бывшего сотрудника, несмотря на несогласие руководителя. В обоих случаях сильное сопротивление было подавлено также силой.
  19. Усиливают команду только единомышленники.
    Важно, чтобы взгляды членов команды дополняли друг друга, а не сводили на нет общие задачи. Автор иллюстрирует эту татуировку известной байкой “Лебедь, рак да щука”.
    В этой главе нет истории, но есть пример со сложением векторов и деловой игре, в которой предлагали разжать кулак партнера.
  20. Не обсуждайте принятые решения с подчиненными.
    Если решения нет, то можно обсуждать варианты с подчиненными. Если решение есть, то нужно его огласить, а не играть в демократию.
    История про то, как руководитель собрал подчиненных и вынес на обсуждение принятое решение. Собрание затянулось, так как подчиненные были не согласны, а руководитель не хотел отказываться от принятого решения. Все длилось до момента, пока Бесстрашный сотрудник не сказал: “Почему вы сразу не сказали, что решение принято? Зачем нужно было выносить его на обсуждение? Давайте, давайте, ребята! Соглашаемся и уходим, а то метро закроется”.
    Классная история и классные выводы!
  21. Признание специфичности смерти подобно.
    Признание специфичности той или иной задачи позволяет сваливать неудачи на особые причины, вызванные этой самой специфичностью.
    История руководителя отдела из Подмосковья, который утверждал, что работай его отдел в столице, а не на столь специфическом рынке, продажи его отдела были бы вдвое больше.
  22. Хвалите людей.
    О важности похвалы с целью воспитания правильных шаблонов выполнения работы.
    История сотрудницы Русалины, которая фокусировала внимание на неудачах вместо того, чтобы сосредоточиться на том, как выполнять задачи правильно.
    Вторая история лучше – о том, как автор учился водить машину. Попросив инструктора хвалить его за то, что было выполнено правильно, а не ругать за ошибки, автор быстрее научился водить машину. На мой взгляд, вторая история лучше.
  23. Не рассчитывайте на людскую благодарность.
    Делать добро – это самоцель. Если ждать благодарности в ответ, то вас очень быстро настигнет разочарование.
    Сильная история про Кешу – парня со стройки, который стал хорошим продавцом благодаря неимоверным усилиям руководителя. Но в итоге он отплатил тем, что подал заявление об уходе в последний день перед отпуском руководителя. Ни объяснений, ни разговора… просто поставил перед фактом, находясь на тот момент уже на руководящей должности.
  24. Команду создает только общее делание.
    Командообразование происходит не в результате совместного застолья, а в результате совместной работы над чем-то.
    История о том, как команда готовилась к участию в телешоу. Совместная подготовка очень сильно сплотила их.
  25. Менеджер должен быть крайним.
    Руководитель должен принимать решения, а не перенаправлять эту функцию на подчиненных.
    История о том, как в кризис руководители сами принимали участие в мероприятих, направленных на повышение продаж. Такое внимание поддерживало сотрудников.
    На мой взгляд, отрывок из книги, в котором описывается, как Королев принял решение, что поверхность луны твердая, лучше иллюстрирует основную мысль.
  26. Время важнее идеальности.
    О том, что важно принимать решения и быстрые меры, а не затягивать сроки, прокручивая и продумывая все до мелочей. Вот прям вся глава о важности Kaizen Event-ов.
    История о том, как один из конкурентов перестал поддерживать систему “Правовест” и перешел на продажи системы “Гарант”. В этот момент компания автора приняла очень своевременное решение и вышла в лидеры.
  27. Защищайте интересы своего руководителя.
    О том, что руководитель принимает решения на основе данных, которые не всегда известны подчиненным. Вследствие этого подчиненные склонны не соглашаться и противостоять руководителю. “Защищать интересы своего руководителя — это не принцип и не убеждение. Это навык”.
    История Ольги Фирсовны, которую постоянно накручивала ее коллега по поводу решений руководителя. Ольга Фирсовна часто после этого спорила с руководителем, пока не поймала себя на мысли, что руководитель принимает обоснованные решения.
  28. Люди будут делать, когда легче сделать, чем не сделать.
    “Если задача не выполняется раз от разу, то подчиненному нужно создать такие условия, при которых выполнить эту задачу ему будет легче, чем не выполнить. Тогда сотрудник, выбирая между двух зол, выберет, как полагается, меньшее, после чего вероятность выполнения задачи возрастет в разы”.
    Первая история с мусорным ведром для окурков и прутьями, чтобы в него не кидали бумагу – poka yoke.
    Вторая история про идиоттен-тест в Германии. Суть теста поддерживает вышенаписанное. Но приведенные примеры порадовали: “Представьте себе, что вы стоите выпивши на улице, а рядом у женщины начались предродовые схватки. Если вы ей не поможете, то она может умереть. Ваши действия? Обычные ответы: “Конечно, сяду за руль и спасу женщину”, “Вызову скорую помощь” или “Остановлю такси”. В результате вы не сдали. Потому что правильный ответ только один: “Господин психолог, я даже не могу представить себе такой ситуации, чтобы я стоял выпивши на улице. Потому что я вообще не пью”. Или вас попросят нарисовать елочку и дадут вам красный карандаш. Вы старательно вырисовываете дерево, а вам в ответ: “Елки красные не бывают!”
  29. Выращивайте людей – это ваша главная цель.
    Основная задача руководителя в том, чтобы поспособствовать развитию подчиненных: профессиональному, моральному, карьерному…“Качество менеджера измеряется количеством выращенных сотрудников, которые работают на благо компании, количеством выращенных других менеджеров и количеством выращенных чемпионов”.
    История об одном линейном руководителе, который не хотел отпускать сотрудника – фактически тормозил его карьерный рост. После того, как специалист принял предложение и пошел на повышение, его руководитель воспринял это как предательство целого отдела.
  30. Любая ваша идея может быть подвергнута сомнению.
    Презентация любой инициативы может быть встречена непониманием, несогласием, возражениями… Об этом не следует забывать – наоборот, к этому следует готовиться.
    История о внедрении программы аттестации продавцов, которая столкнулась с непониманием. Но произошло так не потому, что идея была плохой, а потому, что каждый руководитель видел в ней угрозы, к обсуждению которых автор не готовился.
    Хорошая история – важная татуировка. “Нужно понимать, что ваши сотрудники вас не воспринимают как абсолютного гения. Скорее, вы для них — ходячая угроза. Зная это, вы можете правильно продавать свои идеи и готовиться, готовиться, готовиться. Так правильно и так гораздо легче, тем более в нашей стране, где подчиненные могут сопротивляться просто так”.
  31. На фиг аналитику во время кризиса.
    Анализ – это взгляд в зеркало заднего вида. Когда же падают показатели, взгляд нужно направить вперед.
    История подразделения, в котором руководители в ответ на снижение показателей стали вести контроль и пытаться проанализировать ситуацию. Подразделение удалось спасти, устранив аналитику и начав работу с персоналом по повышению показателей.
    “Говорят, у восточных самураев есть фраза: “Если не знаешь, что делать, — делай шаг вперед”. Так что если вы попали в кризис, если вам тяжело, если сил не хватает и хочется все бросить — делайте шаг вперед. Быть самураем все же лучше, чем чмошником.”
  32. Справедливости не существует.
    “Борцы за справедливость все делают не ради какой-то мифической справедливости, а исключительно ради собственной корыстной выгоды”.
    Первая история о том, как не победив в конкурсе на лучшего руководителя, второй участник из двух долго всем рассказывал, как это было несправедливо – не наградить обоих участников.
    Вторая история о том, как один из руководителей настолько загорелся идеей несправедливого распределения ресурсов, что забыл о работе отдела. Отдел загнулся.
    Третья история о том, как в компании мотивировали продавцов, привязав зарплату к продажам. Главный бухгалтер отказался начислять продавцам несправедливую зарплату, которая по результатам продаж оказалась выше, чем зарплата главбуха. Руководство, проведя переговоры с главбухом, решило откатить назад изменения в политике оплаты труда продавцов и потеряло компанию через несколько месяцев.
  33. Сначала боремся со следствиями, потом с причинами.
    Найти и устранить первопричину важно, но перед этим следует принять срочные меры по устранению последствий. 8D в действии: сначала 3D и только потом 5D.
    Первая история про Тошу, который намеренно уводил фокус на совещаниях от разработки действий в сторону глобальных и неразрешимых причин.
    Вторая история про мусор на парковке и поиск первопричин его появления вместо того, чтобы немедленно этот мусор убрать.
  34. Каждый отвечает за себя.
    О том, что ответственность – это не чувство такое, а действия. Если человек бездействует, то он безответственен.
    История работы с HR-ом Катей, которая не выполняла делегированные задачи. С задачами Катя начала справляться, когда автор стал с ней работать над выполнением этих задач. “Если нормальный руководитель провел нормальный анализ, нормально оценил ситуацию, обеспечил сотрудника нормальными ресурсами, коими могут являться нормальная передача опыта, нормальные материальная и нематериальная мотивация, нормальные отчеты (все это на менеджерском языке звучит как “создать условия для нормальной работы сотрудника”), то он совершил действия, которые должен был совершить как управленец. В этом и заключалась его ответственность”.
  35. Коучинг в бизнесе – зло.
    Суть этой главы сводится к тому, что нельзя заменять обучение коучингом.
    История с кабинетом психолога, которая вместо того, чтобы успокоить сотрудников, привела к прямо противоположному результату.
  36. Будьте последовательны: вас начнут отжимать.
    О том, что даже принятые всеми правила будут постоянно стараться изменить в отдельных случаях. “Спасти может только одно: непоколебимая последовательная требовательность к исполнению новых правил и требований”.
    История про то, как руководитель выпрашивал исключение из правил по скидкам, так как уже пообещал подчиненному, что уладит этот вопрос со своим руководителем. Хорошая история – поучительная.
  37. Не верьте людям мечты, верьте людям цели.
    Автор рассказывает о “людях мечты”, которые мечтают, но предпринимают никаких действий, и “людях действия”, которые тоже мечтают, но связывают свои мечты с текущей деятельностью. Полагаться на первых нельзя – результата не будет.
    История о разговоре с одним руководителем отдела продаж, который за квартиру в подарок был готов во что бы то ни стало привести в тот же день 5 новых клиентов. Но работать с таким рвением постоянно не мог. Хотя в этом случае мог бы заработать на новую квартиру самостоятельно.
  38. Любая неоднозначность трактуется в худшую для вас сторону.
    Одной из важнейших задач руководителя является постоянное устранение неоднозначности трактовок всего, что относится к работе.
    История со сбором вопросов для руководителя при подготовке к общему собранию сотрудников. Через руководителей информация не дошла, а установив ящики для анонимных вопросов, удалось собрать более 100 обращений.
  39. Любые ваши слова могут стать задачей.
    “Даже мимолетом брошенные слова в адрес подчиненного могут превратиться в задачу, о выполнении которой ты обязан потребовать доклада”.
    История сотрудницы Веры, которая на фразу “Вера, что-то ты расслабилась. Можешь же лучше работать. Давай, соберись!” отреагировала немедленно. Однако затем была очень разочарована, что улучшенные результаты уже не были замечены руководителем.
    Эту татуировку тяжело набить за один раз. Нужно несколько раз наносить чернила на кожу, чтобы они в итоге остались достаточно яркими.
  40. Единый понятийный аппарат улучшает управляемость.
    О том, что схожий контекст усиливает понимание внутри команды и повышает управляемость. Это относится и к профессиональным знаниям, и к развлекательной среде вроде книг и фильмов. Кстати в этой главе автор обещает подарок каждому читателю. Нужно будет проверить.
    История о скорости передачи команд в ходе Второй Мировой. Автор обращает внимание на зависимость скорости от языка.
  41. Дисциплина — мать победы.
    Дисциплина – залог успеха любого человека, отдела, организации…
    История дяди Гены, который, зная, что завтра на работу, ни рюмки за вечер не выпил. Потому, что знал – человека с оставшимся алкоголем в крови уволят прямо на проходной.
  42. Меняйте слабых на сильных.
    Слабые сотрудники редко равняются на сильных. Скорее, все происходит наоборот, когда сильному сотруднику становится очевидным, что достаточно работать в полсилы.
    История о том, как руководители, включая автора, отступили от правила расставаться с сотрудниками отдела продаж, которые не выполняли квартальные планы. В результате планы перестали выполнять и остальные сотрудники.
  43. Делайте больше, чем нужно.
    О том, что мало выполнять свои прямые обязанности, чтобы стать хорошим спецом и подняться по карьерной лестнице. Нужно делать что-то большее. Это создает преимущество на фоне остальных.
    История о том, как автор начал учиться публично выступать и это повлияло на показатели продаж в отделе. “Я не знаю, как это работает. Может быть, мои сотрудники больше уважали меня, когда видели на сцене, а соответственно, сильнее в меня верили, может быть, мои выступления заставили менеджеров соседних отделов внимательнее относиться к моей персоне, может, они каким-то образом признали во мне более сильного… я не знаю, что сработало, но результаты стали расти”.
    Мне тоже не понятна эта химия, но я постоянно замечаю, что работа над сайтом, которую я веду как хобби, и которая не является источником моих доходов, постоянно помогает мне добиваться лучших результатов на основном месте работы.
  44. Не бойтесь, когда вы один. Бойтесь, когда вы ноль.
    О том, что интересный руководитель мотивирует сотрудников уже самим своим существованием. Интересное наблюдение.
    История о том, как автор получил сертификат за отличное знание системы, которую продавали конкуренты. Действие дерзкое, но привлекающие внимание подчиненных.
  45. Всегда помните: однажды вас уволят.
    “Увольняют всех. Даже Ли Якокку. Даже Стива Джобса из собственной компании.”
    В этой главе приведена часть известной речи Стива Джобса перед студентами. Я решил выписать одну цитату: “Уже 33 года я смотрю в зеркало каждый день и спрашиваю себя: “Если бы сегодняшний день был последним в моей жизни, захотел бы я делать то, что собираюсь сделать сегодня?” И как только ответом было “нет” на протяжении нескольких дней подряд, я понимал, что надо что-то менять”.

Мои благодарности автору за столь интересную книгу. Мои благодарности каждому читателю нашего сайта, который поделится своими соображениями по поводу этой книги.

Книжные обзоры / 13.12.2021 | Просмотров: 202 | Добавил: dmagic | Всего комментариев: 0 / Теги: лидерство, Книги
ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2022            Хостинг от uWeb