20.12.2021 | Автор: OleshkoV | 157 просмотров
Лучшие условия для инноваций

В сентябре Стив Деннинг опубликовал в Forbes две интересные статьи на тему инноваций: «Why We Live In A Golden Age Of Innovation» и «Why Strategic Innovation Requires Mastery Of The Institutional Context». Их обзору посвящена сегодняшняя заметка.

В первой статье Стив рассуждает о том, почему наше время идеально подходит для создания инноваций. На это есть две причины: технологический прорыв («цифровая эра») и радикально другой подход к управлению в организациях. С первым все понятно – облачные хранилища, блокчейн, искусственный интеллект, 3Д-принтеры и т.д., и т.п. А вот что Стив подразумевает под «революционно новым способом управления»?

Он утверждает, что старая модель управления фокусировалась на результатах и эффективности, а новая модель ставит во главу угла ценность и включает:

  • цель «создавать ценность для клиента», лежащую в основе всего, что делает компания;
  • раскрепощение талантов в рамках самоорганизованных команд и микрокомпаний;
  • функционирование в виде сетей компетенций (network of competence), а не иерархических структур;
  • возможности создавать новые бизнесы, новые бизнес-модели, платформы и экосистемы, а также управление данными как активом.

Сочетание прорывных технологий и нового подхода к управлению позволяет получить впечатляющие преимущества по трем направлениям:

  • для потребителей практически во всех сферах жизни, меняя радикальным образом то, как мы живем;
  • для сотрудников, меняя к лучшему рабочее пространство и делая работу более осмысленной и воодушевляющей (создавать ценность для других людей мотивирует больше, чем просто «делать вещи по инструкции сверху»);
  • для компаний в целом, позволяя им получать гораздо большие прибыли (здесь Стив приводит пример Microsoft и той трансформации, через которую прошла компания с новым СЕО Сатьей Наделла).

Дальше Стив рассуждает, насколько на самом деле такой подход к управлению является новым и приведет ли он к массовому процветанию человечества (mass human flourishing), но мне показалось интереснее поставить здесь точку и рассматривать список элементов «новой мета-модели управления», приведенный автором, как некий чек-лист факторов, способствующих развитию инноваций в компании. Правда, я не знаю, насколько отечественные компании готовы к внедрению всех этих элементов у себя. Вот по отдельности встречала на практике, а так чтоб все вместе, «в одном флаконе» - вроде, нет, не видела…

Во второй статье Стив говорит о том, что для успешного внедрения стратегических инноваций мало просто хорошо знать своего клиента – важно еще понимать институциональный контекст организации. Самая распрекрасная инновация, которая попадает в десятку в удовлетворении потребности клиентов, может «не взлететь» просто потому, что компания не способна ее внедрить.

Список возможных препятствий на пути инноваций, который предлагает автор, следующий (кстати, интересно сопоставить его со списком благоприятных факторов выше):

  • Топы слишком заняты текучкой, и у них нет времени, экспертизы, склонности или финансовых стимулов заниматься стратегическими инновациями.
  • Совет директоров может поощрять топов поддерживать статус-кво.
  • Иногда топы могут разделиться: часть из них стремится к стратегическим инновациям, а часть хочет продолжать поддерживать статус-кво.
  • Топы (или некоторые из них) могут сопротивляться не «инновациям вообще», а конкретной инициативе с такими знакомыми всем мантрами «Мы уже пробовали – это не работает» или «Это никогда не будет работать!».
  • Группе, которую назначили заниматься инновациями, может не хватать полномочий, чтобы принимать необходимые решения.
  • В компании может не быть процесса или ответственного за стратегические инновации, поэтому инициаторам инноваций приходится работать в условиях своеобразного «дикого запада» (я это поняла как отсутствие понятных и четких правил игры).

Но иногда инноваторам удается продвинуть свою идею даже не смотря на сопротивление топов. Автор приводит пример Spotify. В 2015 году руководство компании поручило сотне сотрудников заняться самой больной проблемой – улучшением работы поисковика, который помогает пользователям найти нужную им музыку среди огромных запасов этого сервиса (20 млн песен!). Но у небольшой команды сотрудников была другая идея: они решили попробовать разработать персонализированные плейлисты для каждого пользователя Spotify на основе индивидуальных предпочтений, которые еженедельно доставлялись бы пользователям без всяких усилий с их стороны. Руководство прямо запретило этой команде тратить время впустую на идею, которая никогда не будет работать.

Что сделали эти неугомонные ребята? Они втайне разработали прототип и нашли способ внедрить его в личные плейлисты сотрудников компании. Коллеги стали случайно натыкаться на новые плейлисты, пробовали слушать их и в итоге влюбились в новый сервис и убедили топ-менеджмент компании изменить свою точку зрения. Работа над поисковиком была заброшена, а инновация, которую мы теперь знаем как Discover Weekly, стала прорывной и в итоге привела компанию к успешному IPO.

Похожая история была во Всемирном банке в 1996 году. Тогда возникла идея начать предоставлять клиентам банка доступ не только к деньгам банка, но и к его знаниям. Ответ топов инициаторам был таким же: прекратите тратить время зря. Но поскольку эта идея соответствовала миссии банка, ее внедрение продолжали обсуждать многие сотрудники и часть руководства, продолжая искать обходные пути. Когда во Всемирном банке был назначен новый президент, сложилась ситуация, в которой новый президент стремился к инновациям, а остальная менеджерская верхушка состояла из старожилов организации, которые не просто препятствовали внедрению новых идей, но даже не давали этим идеям «дойти до ушей» президента. Но один из старших менеджеров, сторонник обмена знаниями с внешними организациями, нашел возможность донести эту идею до президента и мгновенно получил одобрение. Буквально через несколько дней президент объявил, что распространение знаний теперь будет ключевой стратегией и главным направлением работы Всемирного банка. Топы были ошарашены, но уже ничего не могли изменить.

Открытый обмен знаниями с другими организациями привел к тому, что Всемирный банк стал одним из мировых лидеров в управлении знаниями. Такой прорыв был бы невозможен при предыдущем президенте, который был сторонником маленьких шагов, крошечных пилотных проектов и опасался резких перемен. Другими словами, организационный контекст оказал решающее влияние на внедрение инновации.

Вывод из всей статьи, в общем-то, довольно банален: если в компании пока нет идеального климата для внедрения инноваций, надо хорошо понимать внутренние расклады сил и искать, за какие веревочки потянуть и за какие рычаги дернуть, чтобы реализовать свою идею. Но примеры прекрасны! «Стучитесь, и вам отворят».

Инновации / 20.12.2021 | Просмотров: 157 | Добавил: OleshkoV | Всего комментариев: 0 / Теги: кейс, Управление знаниями, инновации
ОБ АВТОРЕ
Виктория Олешко Олешко Виктория, бизнес-тренер, консультант, фасилитатор, главный редактор сайта SixSigmaOnline.ru.
Хотите узнать больше об управлении знаниями? Присоединяйтесь к группе на Facebook. Связаться с автором через Facebook или LinkedIn.

Поддержать автора на Patreon

ПОХОЖИЕ МАТЕРИАЛЫ


  Добавить комментарий
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2022            Хостинг от uWeb