В предыдущей заметке я писала о том, какими компетенциями должен обладать новый тип сотрудников (knowmads) по мнению Бьянки Гарсиа. Тему компетенций, необходимых для эффективного управления знаниями, мы поднимали в блоге и раньше. Например, в заметке «Dream team в управлении знаниями» есть описание девяти компетенций так называемых «активистов знаний», а в заметке «Модель компетенций в армии США» подробно описаны девять (прямо магическая цифра!) областей компетенций, которыми должны обладать все военные, вовлеченные в процессы управления знаниями (а это почти весь личный состав армии США).

Осенью в журнале RealKM была опубликована интересная заметка. В ней Брюс Бойс пишет об эволюции сотрудников из knowledge workers (по Питеру Друкеру) в knowmads. Расшифровывается этот термин как «nomadic knowledge worker» - новый вид работников знаний, креативный, инновативный человек с воображением, который может работать практически в любом месте, с кем угодно, в любое время. Такие люди появились в ответ на изменение рабочего контекста: рабочие задачи и должностные обязанности становятся все менее четко определенными и границы места работы размываются (оно может быть реальным, виртуальным или смешанным). Новый термин предложил Джон Моравец еще в 2008 г., и с тех пор уже появился ряд исследований и публикаций других авторов на эту тему (Андра Николета Илиеску подготовила обширный обзор таких публикаций).

Если вы внимательно следите за публикациями в блоге, то, наверное, помните, как в сентябре Ник Милтон грозился, что больше никогда не будет использовать термины «явные» и «неявные» знания, так как вокруг них много путаницы. Но дело в том, что на эти термины опирается одна из базовых моделей управления знаниями – спираль знаний Нонаки и Такеучи. Поэтому в одной из своих октябрьских заметок Ник предложил свой альтернативный вариант этой модели без использования спорных терминов. Выглядит она вот так...

Этой осенью в APQC запустили серию подкастов о будущем управления знаниями с ведущими мировыми специалистами. Видно, тема не отпускает – много информации об этом в последнее время. Подробный обзор этих подкастов я не буду делать, только очень коротко поделюсь тезисами трех из них, которые меня особо зацепили. Если зацепит и вас, очень рекомендую послушать подкасты полностью – там около 20-30 минут в каждой записи.

Эта заметка продолжает тему сохранения знаний. Джон Ховел (John Hovell) и Росио Санц (Rocio Sanz), ведущие вебинара «Top5 Knowledge Retention Processes», о котором шла речь в предыдущей заметке, рассказали о разработанной ими модели зрелости процессов сохранения знаний в организации. В июне этого года они опубликовали статью в журнале «Knowledge Management for Development Journal» с подробным описанием этой модели.

В 2018 году произошло знаковое для управления знаниями событие – был принят профильный стандарт ISO 30401:2018 Knowledge management systems – Requirements. С тех пор прошло уже три года, но нельзя сказать, что он обрел особую популярность или хотя бы стал широко известен среди специалистов по управлению знаниями. Согласно результатам исследования, которое провела компания Knoco в прошлом году, 20% респондентов не знали о существовании этого стандарта. Одна из причин такой ситуации – стандарт написан общими фразами, и организациям не совсем понятно, как это можно увязать с конкретной ситуацией на практике. Поэтому назрела потребность в написании руководства – по сути, разъяснений и дополнений к стандарту. Сейчас над этим документом работает группа специалистов в Великобритании, среди которых хорошо известный нам Ник Милтон и Джуди Пейн.

В блоге APQC и у Ника Милтона в сентябре появились два поста, посвященные результатам исследований о влиянии пандемии на управление знаниями. Выводы интересные, и мне хотелось бы вас с ними познакомить.

«Пожалуйста, простите
за беспорядок,
но
мы здесь живем»

Подобная табличка на двери дома вызывает улыбку – мило и забавно. Но потом я задумалась – почему, собственно, если в доме живут, значит там обязательно беспорядок? Беспорядок как признак наличия жизни в доме.

Доступных источников информации об управлении знаниями все еще не так много. Среди них книги, немногочисленные курсы в некоторых вузах и редкие оффлайн тренинги и мастер-классы. Но в мире несколько лет назад наметился очень обнадеживающий тренд – появление массовых онлайн курсов. Хорошая новость: по управлению знаниями тоже есть такие курсы. Плохая новость: почти все они на английском. В этой статье я предлагаю вам познакомиться со своим личным рейтингом тех курсов, что я прошла, и моими впечатлениями от них.

Внедрение управления знаниями, как и любые серьезные организационные изменения, требует изменения поведения сотрудников: мы хотим, чтобы люди начали/перестали что-то делать. А люди, как известно, не любят менять свои привычки. Поэтому если мы хотим добиться успеха, придется подумать о «морковке» для тех, кто принимает новые правила игры и активно включается в инициативы по управлению знаниями. Какую «морковку» предложить и как гарантировать, что она действительно поможет нам повлиять на поведение сотрудников? Эту тему мы уже дважды поднимали в нашем блоге¹, а в основу сегодняшнего материала легла хорошая заметка из блога APQC, мимо которой я не смогла пройти.

Три года назад у нас в блоге была публикация о состоянии и актуальных трендах в развитии управления знаниями. Что изменилось за это время? О том, что сейчас происходит в компаниях, всерьез занимающихся управлением своими знаниями, можно узнать из исследования компании Knoco за прошлый год, а вот о трендах поговорим в сегодняшней заметке.

В прошлом году компания Knoco Ника Милтона провела традиционный опрос, посвященный управлению знаниями. Предыдущие опросы проводились в 2014м и 2017м годах¹. Запросить полный отчет об исследовании (бесплатно) вы можете на сайте Knoco. В своем блоге Ник выложил несколько заметок, посвященных результатам исследования:

Последний пост в блоге Нэнси Диксон меня зацепил, и я не смогла пройти мимо – очень уж срезонировали акценты и формулировки в нем. Буквально за полчаса до того, как прочла эту публикацию, я отправила своему студенту материалы по работе с Zoom, так как в его плане управления знаниями был пункт «найти материалы по работе с Zoom и ознакомить с ними сотрудников компании». Проверила домашку и сразу поделилась тем, что было в моей «копилке». А тут Нэнси приводит похожий пример и делает через него подводку к важному тезису: сначала – связи, потом – контент (Connection before Content). То есть в компании прежде всего нужно установить эффективные связи между сотрудниками, и тогда они будут легко обмениваться полезным контентом. «Установить связи» означает «Я знаю, над чем ты сейчас работаешь и с какими проблемами сталкиваешься. И ты знаешь это же обо мне». В этом случае если один из сотрудников наткнется на полезный контент, он тут же поделится им с тем, кому это сейчас важно и актуально. И еще сотрудники понимают, к кому с каким вопросом можно обратиться.

Asian Productivity Organization (АРО) – это межправительственная организация, созданная в 1961 году с целью повышения производительности труда в странах Азиатско-Тихоокеанского региона за счет кооперации, обмена знаниями, проведения совместных исследований и совместной разработки инноваций. Основные усилия АРО направлены на работу с некоммерческим сектором и с представителями малого и среднего бизнеса в сфере производства, сельского хозяйства, оказания услуг. Организация привержена ценностям защиты окружающей среды, устойчивого развития и инновационности. Штаб-квартира АРО находится в Токио, но география членов организации очень широкая. Помимо Японии это Южная Корея, Китай, Индия, Индонезия, Сингапур, Монголия, Малайзия, Пакистан, Иран и другие страны.

Помните фильм “Стажер” с Робером Де Ниро в главной роли? Очень часто фильмы снимаются по реальным событиям, а здесь прямо противоположная история – Pfizer утащила идею из фильма. Салли Сасмен (Sally Susman), исполнительный вице-президент компании, посмотрела фильм во время одного из перелетов, вдохновилась и пригласила на стажировку Пола Кричлоу (Paul Critchlow), которому на тот момент было 69 лет. Тридцать из них он проработал в Merrill Lynch.

Управление знаниями все еще остается экзотикой в наших широтах. Проекты внедрения инструментов управления знаниями и тем более построения комплексной системы обладают высоким уровнем сложности, так как влекут за собой серьезные организационные изменения – от рутинных процедур «мы всегда так делали» до корпоративной культуры. Очень многие такие проекты (по мнению Ника Милтона - до 70%) заканчиваются провалом. Не удивительно, что человеческий фактор в управлении знаниями играет решающую роль.

В ноябре в блоге Ника Милтона была опубликована одна маленькая, но интересная заметка про ситуации «чуть не попал» («near miss») в управлении знаниями. В ней Ник проводит аналогию с охраной труда: нам нужно анализировать любую потенциально опасную ситуацию, даже если она на практике не привела к травмам или смертям. Например, если тяжелый молоток упал с высоты рядом с рабочим – это уже повод устроить расследование и позаботиться о том, чтобы молотки больше не падали, не дожидаясь, пока кому-нибудь по голове не попадут. Ник предлагает отслеживать подобные ситуации «near miss» в управлении знаниями и использовать их как толчок к совершенствованию процессов.

В книгах и заметках в блоге Ника Милтона можно встретить концепцию цепочки создания ценности (value supply chain). Он предлагает рассматривать движение знаний внутри организации не по традиционному циклу знаний, а как цепочку от «поставщика» к «потребителю». Мне как адепту Lean такая аналогия очень близка, хотя применить аппликативно привычные нам инструменты бережливого производства к потоку знаний не получится. Но все же из этой аналогии можно вынести много полезного. В этой статье я предлагаю вам обзор публикаций Ника Милтона о цепочке создания ценности в управлении знаниями.

Вокруг термина «лучшие практики» ведется множество споров. Кто-то защищает старые и неэффективные способы работы, оправдывая это тем, что «следует лучшим практикам», кто-то утверждает, что «лучшие практики убивают эффективность», кто-то вообще отказывается использовать их в своей работе. Дэвид Сноуден в своей модели Кеневин определил место применения лучших практик там, где есть только простые, повторяющиеся, не комплексные проблемы. Ник Милтон предлагает не выплескивать ребенка вместе с водой и определяет 5 оговорок, с учетом которых применение лучших практик будет эффективным.

Этот материал подготовлен на основе заметки Клайва Брайта на LinkedIn, посвященной удержанию знаний сотрудника в организации. Один из самых распространенных инструментов для удержания знаний – это финальное интервью, которое проводится незадолго до ухода сотрудника из компании. Клайв за свою карьеру провел множество таких интервью, направленных на выявление и сохранение критических знаний уходящего сотрудника в разных областях: