Этот интересный кейс мне встретился в книге «The KM Cookbook: Stories and Dtrategies for Organisations Exploring KM Standard ISO30401» Криса Коллисона и соавторов. Сама книга однозначно заслуживает отдельного обзора, но у меня пока не дошли руки его подготовить. А вот кейс я сразу забрала в свою копилочку и рассказываю его на семинарах по управлению знаниями в проектах. Он интересен еще и тем, что показывает возможности успешного применения алгоритмов машинного обучения в управлении знаниями. Актуальная сейчас тема.

Дэвид ДеЛонг давно и плотно занимается проблемой нехватки квалифицированной рабочей силы и сокращения разрыва между необходимыми и имеющимися в компании знаниями и навыками. Он публикует в своем блоге много материалов на эту тему и проводит различные исследования. К работе Дэвида точно стоит присмотреться повнимательнее отечественным HR-специалистам, т.к. перед украинскими компаниями эти проблемы тоже стоят в полный рост. И даже пандемия лишь немного затормозила рост дефицита квалифицированных сотрудников, но не смогла переломить этот тренд. В этой заметке я расскажу о некоторых решениях, предлагаемых Дэвидом, и немного дополню их комментариями и примерами из реалий украинских и молдавских компаний.

В прошлом году, еще до пандемии, несколько американских исследователей провели эксперимент, результаты которого очень интересные. Суть эксперимента – организация обмена знаниями между менеджерами по продажам. Традиционно считается, что продавцы склонны к конкурентному типу поведения, хорошо работают на достижение личных целей, но не очень сильны в коллаборации, поэтому и систему мотивации для них обычно выстраивают...

В своей книге «Common Knowledge» Нэнси Диксон приводит в качестве одного из примеров ближнего переноса знаний опыт консалтинговой компании EY (бывшая Ernst & Young) по созданию PowerPacks – тематических подборок материалов (по сути, лучших консалтинговых практик). За 20 лет, которые прошли с момента выхода в свет этой книги, EY сильно разрослась, и управление знаниями в ней вышло на новый уровень. О том, как это выглядит сегодня, можно прочитать в интервью с Vineet Jain (одним из менеджеров по управлению знаниями EY) на YourStory. Сразу оговорюсь: не факт, что все то, о чем вы прочитаете ниже, есть во всех локальных подразделениях консалтингового гиганта, но эти процессы и инструменты существуют и работают на глобальном уровне.

Несколько лет назад в нашем блоге публиковался кейс IFAD (The International Fund for Agricultural Development) и несколько историй о том, как это агентство с помощью инструментов управления знаниями решает проблемы детского голода, сохранения окружающей среды, повышения производительности мелких фермерских хозяйств в беднейших регионах нашей планеты. У Нэнси Диксон есть одна заметка, которая хорошо дополняет этот кейс – «Think Knowledge Innovation Instead of Knowledge Transfer».

Об управлении знаниями в армии США в нашем блоге уже были публикации, но опыт этой организации, как и опыт NASA, можно изучать бесконечно. Еще в далеком 2008м году в армии США были разработаны 12 принципов управления знаниями, на основе которых в дальнейшем создана модель компетенций в области управления знаниями.

На RealKM опубликовали интересный и актуальный кейс – рассказ о том, как было организовано обучение на опыте в реальном времени в условиях пандемии COVID-19 в одном из Лондонских госпиталей. Для меня это уникальный пример третьего уровня зрелости в модели извлеченных уроков Ника Милтона. Речь идет о Nightingale London Hospital – временном госпитале, который весной этого года за считанные дни развернули военные в крупном выставочном центре ExCeL на востоке Лондона. Госпиталь рассчитан на 500 мест, полностью оснащен современным реабилитационным оборудованием и предназначен для приема только тяжелых больных, которых уже интубировали и подключили к аппарату ИВЛ. Его задача – разгрузить реанимации обычных лондонских больниц, которые принимают больных с коронавирусом. Весной, в первую волну пандемии, госпиталь так и не успел заработать на полную мощность, но за время своей работы все же сумел накопить такой важный и ценный опыт лечения ковидных больных. В мае его, как и другие аналогичные временные госпитали Великобритании, закрыли после выписки последнего пациента. Судя по информации, которую я нашла в сети, сейчас этот госпиталь снова перевели в состояние полной готовности, но потребность в нем пока не наступила – туда еще не привезли ни одного пациента. Очевидно, Великобритания сумела за полгода в достаточной степени подготовить свою систему здравоохранения ко второй волне пандемии.

На YourStory этим летом опубликовали интервью с лидерами команды управления знаниями компании Afcons. Это крупнейшая индийская строительная компания, которая дважды - в 2016м и 2017м годах - получала награду MAKE (Most Admired Knowledge Enterprise) и также дважды - в 2018м и 2019м годах - награду MIKE (Most Innovative Knowledge Enterprise). В этом интервью директор по управлению знаниями Рудольф Д’Суза и его коллеги немного рассказали о своей системе управления знаниями. Материал интервью хорошо дополняется докладом «Knowledge Management and Its Application in Developing Lean Culture», представленным на 26й ежегодной конференции International Group for Lean Construction.

Два года назад у нас в блоге был кейс фармацевтической компании Eli Lilly & Co об опыте сохранения и передачи критических технических знаний с использованием картирования. Сегодня мы посмотрим, как похожую задачу решали в японской компании Hitachi-GE Nuclear Energy, Ltd. Оригинальную публикацию, на основе которой подготовлена эта заметка, вы найдете здесь.

Когда мы слышим «Toyota», у нас срабатывает ассоциация – «кайдзен, TPS». И это не удивительно, зная историю этой компании. Но мы как-то не задумываемся, что достичь таких успехов в бережливом производстве эта компания смогла благодаря великолепно поставленным процессам организационного обучения. И этот опыт не менее ценен, чем опыт непрерывного совершенствования. Более того, некоторые исследователи полагают, что другим компаниям так сложно повторить успех Toyota именно потому, что они не уделяют внимания аспектам организационного обучения, а фокусируются только на инструментах Lean. Вот что пишет об этом Джеффри Лайкер в книге «Система разработки продукции в Toyota. Люди, процессы, технология»...

Я всегда с интересом изучаю документы об опыте управления знаниями в NASA. У нас в блоге уже была объемная статья об управлении знаниями в этой организации. С момента публикации этой статьи прошло какое-то время, и у меня накопились новые интересные материалы, которыми хочется поделиться. Сегодня я выкладываю первую часть, посвященную опыту Goddard Space Flight Center (центра Годдарда). Она хорошо дополняет то, что уже написано в предыдущей статье об инструменте Pause&Learn (аналоге разбора полетов), поэтому если вы еще не знакомы с ней, лучше начать с нее – повторяться я не буду.

Эту заметку я подготовила на основе одного из докладов с форума по управлению извлеченными уроками, который этим летом проводил австралийский национальный совет аварийно-спасательных служб (AFAC). Вот здесь выложена запись этого доклада. Это рассказ о том, как создавался и сейчас работает Wildfire Lessons Learned Center (WLLC) в США.

В этой заметке я решила объединить три небольшие истории из книг разных авторов.

Первая история из книги Джуди Пейн “Managing Knowledge in Project Environments” – о важности сохранения критических знаний.

В некоторых материалах в нашем блоге уже мелькало название компании Goodyear Tire & Rubber Co. Например, у них есть интересный процесс удержания критических знаний с помощью «учебных журналов» (см. рис.3). К сожалению, в базе APQC полный кейс этой компании находится в закрытом доступе. Но в конце августа в журнале Industry Week опубликовали интересную статью о другом инструменте, применяемом в компании – Knowledge Sweeps. Мне очень понравился этот кейс, т.к...

Умные люди говорят, что каждую неделю надо заканчивать на позитивной новости и на выходные уходить в хорошем настроении.

На страничке KnowledgeCATS собрано несколько интересных историй, демонстрирующих риски потери критических знаний. Возможно, какая-то из них вдохновит вас заняться вопросом удержания знаний в вашей организации?

В одном из дайджестов Knoco описаны 7 интересных кейсов, в которых был применен нестандартный подход к внедрению отдельных инструментов или системы управления знаниями в целом. Четыре из них вы найдете в этой заметке.

В ноябре APQC провела вебинар по важной и интересной теме – переносу неявных знаний. Для меня это был самый интересный вебинар APQC из тех, которые я уже прослушала. Его запись можно посмотреть здесь, скачать к нему презентацию здесь, а файл с кратким описанием инструментов, которые использовались в экспериментах, можно скачать по этой ссылке.

Этот кейс я взяла из материалов конференции APQC, которая проходила весной этого года. В своем докладе Стеф Фридрихсен (Steph Friedrichsen) рассказала, как с помощью картирования знаний была собрана и передана техническая экспертиза опытных инженеров в фармацевтической компании Eli Lilly & Co. Стеф является внутренним консультантом компании по управлению изменениями, управлению знаниями и стратегии обучения.

С какими проблемами приходится сталкиваться вашей организации, когда речь заходит о знаниях? Чаще всего, когда задаешь этот вопрос, слышишь в ответ о трудностях адаптации новых сотрудников или сохранении знаний тех, кто вот-вот уйдет из компании. В крупных компаниях задумываются о существовании «островов знаний»: очень часто в одном подразделении не знают, чем занимаются соседи на два кабинета дальше по коридору. Все это можно свести к одному – проблеме распространения знаний внутри организации.