Этой публикацией я хочу заполнить пробел в описании инструментов рамки управления знаниями в проектах. Напомню, что в проектах можно выделить три этапа управления знаниями: «обучение до» – «обучение в процессе» – «обучение после». В нашем блоге есть описание инструментов для всех трех этапов. Сегодня речь пойдет о Before Action Review (BAR) – одном из инструментов, который можно использовать на этапе «обучение до».

В предыдущем материале я сделала обзор публикаций Ника Милтона о применении концепции цепочки создания ценности в управлении знаниями. Но Ник – не единственный специалист, который успешно применяет эту идею в работе. Сегодня я предлагаю вам познакомиться с одной из заметок Клайва Брайта, в которой предлагается очень простой и практичной подход, отлично дополняющий материалы Ника.

Этот материал я подготовила на основе одной из летних заметок в блоге Нэнси Диксон. Она привлекла мое внимание буквально первым же тезисом: «Обучение на опыте требует выделения на это времени». Вот оно! Когда я рассказываю слушателям о рамке управления знаниями в проектах, иногда слышу разочарование: «Так это ж надо время найти! Сесть и подумать! Или еще хуже – ВМЕСТЕ сесть и подумать!» Сюрприз… Опыт не усваивается эффективно сам по себе, просто от того, что мы выполнили какую-то работу. Нужно прилагать усилия, чтобы его осознать и уложить по полочкам своей памяти. В организационном контексте (чтобы разложить по полочкам корпоративной памяти) усилий придется приложить еще больше.

О важности управления контентом в базах знаний мы уже писали в блоге. Недавно в LinkedIn мне встретилась интересная заметка в продолжение этой темы. Автор заметки – доктор Randhir Pushpa (не рискну переводить это имя на русский, чтобы не допустить ошибок).

Во время одной из последних лекций по управлению знаниями в проектном менеджменте слушатели спросили, как «продать» идею управления знаниями руководству и собственникам компании. На этот вопрос есть два основных ответа...

На прошлогодней конференции KA Connect Кристофер Парсонс сделал интересный доклад о работе с извлеченными уроками (Lessons Learned Pipeline) в проектных организациях. Кристофер Парсонс предлагает смотреть на эту работу через метфору «pipeline» (канал, трубопровод) и призывает сделать этот канал видимым, чтобы начать осознанно управлять этим процессом. Пройдясь по всем этапам, описанным ниже, можно свериться, все ли элементы у вас есть, что можно сделать эффективнее, какие препятствия нужно устранить.

В блоге ScienceSoft мне встретилась интересная статья с интригующим названием «Картирование знаний: сколько времени и усилий на самом деле для этого нужно?» Она довольно объемная, поэтому в заметке я приведу только основные тезисы из нее.

Вопрос мотивации в управлении знаниями – вечный вопрос. В NASA Knowledge Journal есть интересная статья на эту тему. Ее автор – Майкл Белл, директор по управлению знаниями NASA Kennedy Space Center. В этой заметке я предлагаю вам адаптированный перевод основных тезисов статьи Белла.

В нашем блоге мы уже публиковали тезисы докладов¹ с ежегодной конференции по управлению знаниями KA Connect, которую проводит компания Knowledge Architecture. Помимо интересных материалов этой конференции, у Knowledge Architecture есть не менее интересные внутренние разработки. Например, модель зрелости интранета. Это внутренняя разработка компании, создававшаяся под конкретный продукт (Synthesis), но, на мой взгляд, она дает хорошую базовую структуру и интересные примеры использования портала. Надеюсь, будет полезна тем, кто проектирует или модернизирует свой интранет.

Один из последних вебинаров APQC был посвящен важной теме – коммуникациям в проекте внедрения управления знаниями. При планировании проекта про коммуникации часто забывают, и это фатальная ошибка, которая может похоронить даже хороший проект. Запись вебинара можно посмотреть по ссылке, а в этой заметке я приведу самые важные и интересные, на мой взгляд, тезисы из него.

Картирование знаний – очень интересная и непростая тема, которой мы пока мало касались в нашем блоге. Один из примеров такой карты – это шахматка знаний, цель которой - выявить распределение знаний между сотрудниками компании (команды, подразделения). Сегодня предлагаю познакомиться с другим подходом к картированию знаний. Это исследование процессов компании с целью выявления пробелов в знаниях. На эту тему в блоге APQC есть одна старая, но очень практичная заметка.

В открытых интернет-сообществах действует правило 90-9-1: 90% участников пассивны (только читают контент, но не вносят свой вклад), 9% - комментируют и могут редактировать контент (если речь идет о работе на платформе вроде Вики) и только 1% создает новый контент без дополнительных стимулов.

Управление знаниями – это такая штука, которая очень органично может встраиваться во многие виды деятельности, в т.ч. и в личную практику. Для этого не всегда нужно городить сложные конструкции – иногда достаточно просто немного сместить фокус внимания. Как говорит Ник Милтон, управление знаниями – это то, что вы начинаете делать, когда понимаете, что знания – это важно.

Один из февральских материалов в блоге APQC, который привлек мое внимание, – это исследование на тему «Как сделать сообщество практиков устойчивыми». Мало создать сообщество – нужно сделать так, чтобы оно жило и развивалось.

Нашла в блоге Ника Милтона старую заметку, которая мне очень понравилась. Она написана по мотивам цитаты из книги Карла Вейка «Управляя неожиданностями» («Managing the Unexpected»). Вот эта цитата:

Аудит и картирование знаний – базовые инструменты диагностики, без которых (хотя бы в самом упрощенном виде) редко какой проект управления знаниями обходится. В одном из дайджестов компании Knoco Ника Милтона были кратко описаны 6 возможных типов аудита.

Эта заметка – краткий обзор вебинара KM Hub (ведущий – Майкл Нортон), посвященного удержанию знаний лидеров сообществ (Knowledge Retention for Community Managers). И хотя в работе менеджеров сообществ есть своя специфика, все же этот материал, на мой взгляд, будет полезен при составлении плана удержания знаний для многих других должностей.

Дороти Леонард – один из признанных экспертов в области управления знаниями. Она считается великолепным интервьюером, умеющим «вытягивать» неявные знания. Именно поэтому ее публикации привлекли мое внимание. Термином Deep Smarts Дороти называет самые глубинные и самые ценные для организации знания, которые, как правило, приобретаются в ходе многих лет практического опыта. Что сюда входит...

В начале декабря Ник Милтон опубликовал заметку «14 барьеров на пути извлечения уроков» по мотивам статьи Мартина Шиндлера и Мартина Эпплера. Авторы статьи проработали большой объем материалов, в результате которого и появилась публикация, содержащая этот список.

Стремиться удержать все знания сотрудников в компании нецелесообразно: слишком дорого, хлопотно и попросту невозможно (если речь идет о неявных знаниях). Поэтому есть смысл выделять критические области знаний и фокусировать усилия прежде всего на их удержании. Как это сделать? Мы уже поднимали эту тему в нашем блоге: в кейсе NASA есть описание процесса Knowledge Referee Process, с помощью которого в этой организации выделяют 5% самых важных знаний по проектам, которые нужно задокументировать и сохранить в базах знаний. Но это очень сложный подход, который вряд ли подойдет большинству компаний. Сегодня я хочу вас познакомить с подходом и некоторыми рекомендациями APQC по выявлению критических знаний – на мой взгляд, они очень просты и логичны.