На одном из вебинаров KM World я как-то услышала о швейцарской разработке – софте для картирования знаний Starmind. Сделала себе пометку, выложила ссылку в группе по управлению знаниями в Facebook и на этом все, т.к. информации там было не так чтоб очень много. А спустя год APQC пригласил провести гостевой вебинар Эрика Сторма (вице-президента Starmind), и вот здесь интересного было уже гораздо больше. Запись вебинара лежит по ссылке. В этой заметке я сделаю обзор основных тезисов.

Этим летом KM Institute в рамках серии «Top 5» провел интересный вебинар – «Top 5 Knowledge Retention Processes». На этом вебинаре Джон Ховел (John Hovell) из KM Institute и Росио Санц (Rocio Sanz) из ООН делились списками лучших, на их взгляд, инструментов удержания знаний в организации. Каждый из них предложил по 5 пунктов, но один инструмент в обоих списках совпал – это кафе знаний. Поэтому общий список, который я выкладываю дальше, состоит из девяти пунктов. Расположены от менее значимых к более значимым, по мнению авторов. Итак…

Эта статья подготовлена по материалам Дженни Доти в блоге Enterprise Knowledge и посвящена интересной, но пока еще очень слабо освещенной у нас теме - таксономии. В ее основу легли следующие публикации...

Встретилась мне этим летом вот такая статья об управлении знаниями по РМВОК 6. В августе вышло седьмое издание РМВОК, поэтому теоретически есть возможность, что какая-то часть материала статьи уже устарела. Но на практике это вряд ли: если я правильно поняла, на уровне процессов и инструментов в новом издании никаких новшеств нет.

Тему Communities of Practice (сообществ практиков или профессиональных сообществ) мы уже несколько раз поднимали в нашем блоге. Ее важность трудно переоценить, и она будет только нарастать: в современном мире трудно быть профессионалом и развивать свои компетенции, не являясь частью сообщества. А для организаций сообщества – это эффективный инструмент обмена знаниями, распространения лучших практик, сохранения знаний в виде интеллектуальных активов. Однако развивать сообщества и тем более обеспечить их устойчивость и жизнеспособность – не такая простая задача.

Несколько лет назад мы уже затрагивали в блоге тему создания стратегии управления знаниями, но очень поверхностно, а она явно заслуживает большего внимания. Сегодняшняя заметка подготовлена на основе материалов NASA и APQC и, надеюсь, поможет вам при разработке стратегического плана управления знаниями.

Эта заметка продолжает тему сохранения и передачи экспертных знаний, поднятую в двух предыдущих публикациях: «Создаем Knowledge transfer plan» и «Каскадирование знаний». Она подготовлена на основе еще одного буклета Henley KM Forum – выпуск № 18 «Retaining Expertise in Organizations». Напомню, все выпуски можно скачать после регистрации по ссылке.

Эту заметку я подготовила по материалам статьи HBR «How Your Organization’s Experts Can Share Their Knowledge», которую написали Дороти Леонард и Джеймс Мартин в продолжение серии экспериментов по сохранению экспертных знаний в архитектурной компании Shepley Bulfinch (почитать подробнее можно здесь). Каскадирование знаний – это метод, с помощью которого авторы предлагают решить проблему бутылочного горлышка: суперэкспертов в организациях мало, они очень заняты и обучать всех подряд не могут, а их знания нужны большому количеству людей. Как легко догадаться из названия, метод подразумевает, что непосредственно с экспертом общается всего несколько человек, которые «вытягивают» из него знания, а потом уже распространяют их каскадом дальше. Это очень похоже на технику «Смотри, делай, учи», которую описала в одной из своих заметок Нэнси Диксон. Выгоды такого подхода очевидны: нагрузка на экспертов снижается, их непосредственные ученики лучше усваивают знания, и доступ к знаниям получает гораздо больше людей. Непосредственных учеников в статье называют «nexperts» = next + experts, то есть это не новички, а специалисты, уже обладающие определенным уровнем экспертизы, что облегчает впитывание ими новых знаний от суперэкспертов.

В блоге Bloomfire  есть хорошая базовая статья о создании плана передачи знаний (Knowledge transfer plan) с пошаговым руководством. Под планом передачи знаний в ней подразумевают организацию процесса как такового, а не просто документ. Сразу оговорюсь: в статье нет четкого разделения между знаниями и информацией, эти слова используются как синонимы, и в переводе я оставила как есть.

Сегодня сделаю обзор еще одного буклета Henley Knowledge Management Forum, в этот раз посвященного картированию знаний (выпуск № 6 «Identifying valuable knowledge»). Напомню, что все выпуски доступны для скачивания после регистрации здесь.

Сегодняшний пост подготовлен по материалам одного из буклетов «Knowledge in Action», в которых собраны результаты исследований Henley Knowledge Management Forum. Раньше эти буклеты лежали совсем в открытом доступе, а теперь надо зарегистрироваться, чтобы получить возможность скачать, но это несложно. Вот здесь я делилась материалами второго выпуска, посвященного ключевым компетенциям «активистов знаний», а сегодня речь пойдет о выпуске №29 «Improving the Uptake of Lessons Learned».

В предыдущей заметке я рассказывала о книге «Common Knowledge: How Companies Thrive by Sharing What They Know» Нэнси Диксон. Содержание книги построено вокруг пяти видов переноса знаний: серийного (последовательного), ближнего, дальнего, стратегического и экспертного. Самым сложным из них является стратегический перенос, и именно потому так интересны любые примеры его реализации на практике. В своей книге Нэнси описала как пример работу центра CALL (Center for Army Lessons Learned) в армии США. Меня же этот кейс заинтересовал еще и тем, что он является прекрасным примером работы системы извлеченных уроков третьего уровня зрелости.

В заметке «Метрики управления знаниями» мы говорили о том, как можно оценить эффективность своих усилий, направленных на управление организационными знаниями. Поскольку для этой цели мы используем разные инструменты, то и набор возможных метрик очень широкий. Сегодня мы немного сузим фокус и поговорим о сообществах практиков. В январе Нэнси Киндер провела вебинар «Measuring the value from Communities» на платформе The Knowledge & Community Network – на его основе и подготовлена эта заметка.

Тема измерения эффективности программы управления знаниями непростая. Знания – вещь неосязаемая, пощупать нельзя, взвесить сложно. И тем не менее, если мы вкладываем ресурсы организации в какое-то направление, мы хотим понимать, насколько эффективны наши вложения, все ли мы делаем правильно, а если это не так, то что нужно сделать по-другому. В общем, без системы метрик и показателей нам не обойтись.

Несколько лет назад я прошла на Coursera отличный курс Managing Talent от Мичиганского университета. Вспомнила о нем, когда мы в группе «Управление знаниями в Украине» обсуждали тему адаптации. В конце этой заметки я приведу несколько интересных, на мой взгляд, ссылок по этой теме, а пока хочу поделиться материалами пройденного курса в части онбординга.

В блоге Ника Милтона мне встретилась ссылка на отрывок из книги Дэвида Гарвина «Обучение в действии. Руководство по созданию самообучающейся организации». В нем идет речь об опыте применения разбора полетов (after action review) в армии США. И вот казалось бы – столько всего уже об этом инструменте писано-переписано¹, а все равно нашлись в этой публикации какие-то интересные тонкости и нюансы. Некоторыми я хочу поделиться в этой заметке.

Прошлой осенью Ник Милтон опубликовал у себя в блогепоследнюю главу из своей книги «Knowledge Management For Teams and Projects» с некоторыми дополнениями. В этой главе Ник суммирует, что должны сделать/обеспечить в ходе проекта представители разных ролей. В этой заметке упоминался один инструмент (Optioneering), над которым мы всей группой в Facebook ломали голову – что же это такое и как лучше перевести на русский название инструмента? Хорошего перевода мы так и не придумали, но в конце года я стала счастливой обладательницей этой книги и смогла разобраться с инструментом. Но сначала – о том, что делают разные участники проекта для эффективного управления проектными знаниями по версии Ника Милтона.

В нашем блоге есть заметка о базовом инструменте, с помощью которого извлекаются уроки из проекта, – о ретроспективе. На этом воркшопе вы можете собрать ценные знания, появившиеся у команды в ходе реализации проекта, и затем сохранить их в базе извлеченных уроков, чтобы к ним был доступ у участников будущих проектов. Но что если аналогичный проект в вашей компании уже готов стартовать прямо завтра? Или даже уже стартовал и находится на начальной стадии? Это нередкая ситуация для компаний, работающих в проектном режиме: архитектурных и дизайнерских бюро, строительных компаний, консалтинговых и юридических фирм. Тогда можно не ждать, пока извлеченные уроки пройдут весь свой жизненный цикл, а сразу передать ценные знания “из рук в руки” команде нового проекта. Для этого есть специальный инструмент – воркшоп “Эстафета”. Его разработал Виктор Ньюман для компании Pfizer. Описание инструмента можно найти в книге Ника Милтона “The Lessons Learned Handbook” и в презентации British Council.

На странице Денниса Пирса в LinkedIn есть интересный цикл из 14 заметок об извлеченных уроках. В них автор сделал глубокий обзор большого количества публикаций в разных источниках по этой теме. Получился довольно объемный материал, который для нашего блога я существенно сократила, но дополнила некоторыми своими ссылками и комментариями. Каждая заметка Денниса заканчивается списком ссылок, поэтому если вы хорошо владеете английским и хотите глубже исследовать тему, рекомендую по ним пройтись дополнительно. Ну а мы пока приступим к первой части…

Эта заметка посвящена одному интересному инструменту – аудиту критических решений (АКР). Его описание я нашла в видеозаписи доклада Джозефа Бодерса на канале университета Бата. АКР представляет собой смесь аудита знаний и метода критических решений (Critical Decision Method). В докладе описывается его применение для изучения работы операторов в нефтехимической промышленности.