Несколько лет назад мы уже затрагивали в блоге тему создания стратегии управления знаниями, но очень поверхностно, а она явно заслуживает большего внимания. Сегодняшняя заметка подготовлена на основе материалов NASA и APQC и, надеюсь, поможет вам при разработке стратегического плана управления знаниями.

Эта заметка продолжает тему сохранения и передачи экспертных знаний, поднятую в двух предыдущих публикациях: «Создаем Knowledge transfer plan» и «Каскадирование знаний». Она подготовлена на основе еще одного буклета Henley KM Forum – выпуск № 18 «Retaining Expertise in Organizations». Напомню, все выпуски можно скачать после регистрации по ссылке.

Эту заметку я подготовила по материалам статьи HBR «How Your Organization’s Experts Can Share Their Knowledge», которую написали Дороти Леонард и Джеймс Мартин в продолжение серии экспериментов по сохранению экспертных знаний в архитектурной компании Shepley Bulfinch (почитать подробнее можно здесь). Каскадирование знаний – это метод, с помощью которого авторы предлагают решить проблему бутылочного горлышка: суперэкспертов в организациях мало, они очень заняты и обучать всех подряд не могут, а их знания нужны большому количеству людей. Как легко догадаться из названия, метод подразумевает, что непосредственно с экспертом общается всего несколько человек, которые «вытягивают» из него знания, а потом уже распространяют их каскадом дальше. Это очень похоже на технику «Смотри, делай, учи», которую описала в одной из своих заметок Нэнси Диксон. Выгоды такого подхода очевидны: нагрузка на экспертов снижается, их непосредственные ученики лучше усваивают знания, и доступ к знаниям получает гораздо больше людей. Непосредственных учеников в статье называют «nexperts» = next + experts, то есть это не новички, а специалисты, уже обладающие определенным уровнем экспертизы, что облегчает впитывание ими новых знаний от суперэкспертов.

В блоге Bloomfire  есть хорошая базовая статья о создании плана передачи знаний (Knowledge transfer plan) с пошаговым руководством. Под планом передачи знаний в ней подразумевают организацию процесса как такового, а не просто документ. Сразу оговорюсь: в статье нет четкого разделения между знаниями и информацией, эти слова используются как синонимы, и в переводе я оставила как есть.

Сегодня сделаю обзор еще одного буклета Henley Knowledge Management Forum, в этот раз посвященного картированию знаний (выпуск № 6 «Identifying valuable knowledge»). Напомню, что все выпуски доступны для скачивания после регистрации здесь.

Сегодняшний пост подготовлен по материалам одного из буклетов «Knowledge in Action», в которых собраны результаты исследований Henley Knowledge Management Forum. Раньше эти буклеты лежали совсем в открытом доступе, а теперь надо зарегистрироваться, чтобы получить возможность скачать, но это несложно. Вот здесь я делилась материалами второго выпуска, посвященного ключевым компетенциям «активистов знаний», а сегодня речь пойдет о выпуске №29 «Improving the Uptake of Lessons Learned».

В предыдущей заметке я рассказывала о книге «Common Knowledge: How Companies Thrive by Sharing What They Know» Нэнси Диксон. Содержание книги построено вокруг пяти видов переноса знаний: серийного (последовательного), ближнего, дальнего, стратегического и экспертного. Самым сложным из них является стратегический перенос, и именно потому так интересны любые примеры его реализации на практике. В своей книге Нэнси описала как пример работу центра CALL (Center for Army Lessons Learned) в армии США. Меня же этот кейс заинтересовал еще и тем, что он является прекрасным примером работы системы извлеченных уроков третьего уровня зрелости.

В заметке «Метрики управления знаниями» мы говорили о том, как можно оценить эффективность своих усилий, направленных на управление организационными знаниями. Поскольку для этой цели мы используем разные инструменты, то и набор возможных метрик очень широкий. Сегодня мы немного сузим фокус и поговорим о сообществах практиков. В январе Нэнси Киндер провела вебинар «Measuring the value from Communities» на платформе The Knowledge & Community Network – на его основе и подготовлена эта заметка.

Тема измерения эффективности программы управления знаниями непростая. Знания – вещь неосязаемая, пощупать нельзя, взвесить сложно. И тем не менее, если мы вкладываем ресурсы организации в какое-то направление, мы хотим понимать, насколько эффективны наши вложения, все ли мы делаем правильно, а если это не так, то что нужно сделать по-другому. В общем, без системы метрик и показателей нам не обойтись.

Несколько лет назад я прошла на Coursera отличный курс Managing Talent от Мичиганского университета. Вспомнила о нем, когда мы в группе «Управление знаниями в Украине» обсуждали тему адаптации. В конце этой заметки я приведу несколько интересных, на мой взгляд, ссылок по этой теме, а пока хочу поделиться материалами пройденного курса в части онбординга.

В блоге Ника Милтона мне встретилась ссылка на отрывок из книги Дэвида Гарвина «Обучение в действии. Руководство по созданию самообучающейся организации». В нем идет речь об опыте применения разбора полетов (after action review) в армии США. И вот казалось бы – столько всего уже об этом инструменте писано-переписано¹, а все равно нашлись в этой публикации какие-то интересные тонкости и нюансы. Некоторыми я хочу поделиться в этой заметке.

Прошлой осенью Ник Милтон опубликовал у себя в блогепоследнюю главу из своей книги «Knowledge Management For Teams and Projects» с некоторыми дополнениями. В этой главе Ник суммирует, что должны сделать/обеспечить в ходе проекта представители разных ролей. В этой заметке упоминался один инструмент (Optioneering), над которым мы всей группой в Facebook ломали голову – что же это такое и как лучше перевести на русский название инструмента? Хорошего перевода мы так и не придумали, но в конце года я стала счастливой обладательницей этой книги и смогла разобраться с инструментом. Но сначала – о том, что делают разные участники проекта для эффективного управления проектными знаниями по версии Ника Милтона.

В нашем блоге есть заметка о базовом инструменте, с помощью которого извлекаются уроки из проекта, – о ретроспективе. На этом воркшопе вы можете собрать ценные знания, появившиеся у команды в ходе реализации проекта, и затем сохранить их в базе извлеченных уроков, чтобы к ним был доступ у участников будущих проектов. Но что если аналогичный проект в вашей компании уже готов стартовать прямо завтра? Или даже уже стартовал и находится на начальной стадии? Это нередкая ситуация для компаний, работающих в проектном режиме: архитектурных и дизайнерских бюро, строительных компаний, консалтинговых и юридических фирм. Тогда можно не ждать, пока извлеченные уроки пройдут весь свой жизненный цикл, а сразу передать ценные знания “из рук в руки” команде нового проекта. Для этого есть специальный инструмент – воркшоп “Эстафета”. Его разработал Виктор Ньюман для компании Pfizer. Описание инструмента можно найти в книге Ника Милтона “The Lessons Learned Handbook” и в презентации British Council.

На странице Денниса Пирса в LinkedIn есть интересный цикл из 14 заметок об извлеченных уроках. В них автор сделал глубокий обзор большого количества публикаций в разных источниках по этой теме. Получился довольно объемный материал, который для нашего блога я существенно сократила, но дополнила некоторыми своими ссылками и комментариями. Каждая заметка Денниса заканчивается списком ссылок, поэтому если вы хорошо владеете английским и хотите глубже исследовать тему, рекомендую по ним пройтись дополнительно. Ну а мы пока приступим к первой части…

Эта заметка посвящена одному интересному инструменту – аудиту критических решений (АКР). Его описание я нашла в видеозаписи доклада Джозефа Бодерса на канале университета Бата. АКР представляет собой смесь аудита знаний и метода критических решений (Critical Decision Method). В докладе описывается его применение для изучения работы операторов в нефтехимической промышленности.

Фасилитаторы хорошо знают, что правильно сформулированный вопрос – ключ к успеху сессии. Вопросы фокусируют наше внимание, поэтому правильные вопросы, встроенные в рутинные процедуры организации, помогают создавать/менять корпоративную культуру. С какого-то момента я начала собирать «копилку» сильных вопросов, которые помогают формировать культуру знаний в компании. При работе с ними надо понимать, что вопрос, заданный один раз, может изменить жизнь отдельного человека, но вряд ли изменит компанию. Поэтому надо думать, как встроить эти вопросы в «организационные рутины» в каждом конкретном случае. Примеры таких «рутин»: все виды совещаний, встречи для performance review, аттестации и оценки сотрудников, встречи наставников с учениками, любые виды обучения (очного и дистанционного).

В предыдущей заметке я поделилась своими впечатлениями о первой части семинара Дэвида Сноудена, который прошел в Киеве в сентябре этого года. В этой расскажу об одном из разработанных Дэвидом и его командой инструменте - Naturalizing Sense-making. Помимо материалов семинара, при подготовке заметки я опиралась вот на это руководство, а также на материалы вебинара, который Дэвид провел этим летом на площадке Стэна Гарфилда.

Этой публикацией я хочу заполнить пробел в описании инструментов рамки управления знаниями в проектах. Напомню, что в проектах можно выделить три этапа управления знаниями: «обучение до» – «обучение в процессе» – «обучение после». В нашем блоге есть описание инструментов для всех трех этапов. Сегодня речь пойдет о Before Action Review (BAR) – одном из инструментов, который можно использовать на этапе «обучение до».

В предыдущем материале я сделала обзор публикаций Ника Милтона о применении концепции цепочки создания ценности в управлении знаниями. Но Ник – не единственный специалист, который успешно применяет эту идею в работе. Сегодня я предлагаю вам познакомиться с одной из заметок Клайва Брайта, в которой предлагается очень простой и практичной подход, отлично дополняющий материалы Ника.

Этот материал я подготовила на основе одной из летних заметок в блоге Нэнси Диксон. Она привлекла мое внимание буквально первым же тезисом: «Обучение на опыте требует выделения на это времени». Вот оно! Когда я рассказываю слушателям о рамке управления знаниями в проектах, иногда слышу разочарование: «Так это ж надо время найти! Сесть и подумать! Или еще хуже – ВМЕСТЕ сесть и подумать!» Сюрприз… Опыт не усваивается эффективно сам по себе, просто от того, что мы выполнили какую-то работу. Нужно прилагать усилия, чтобы его осознать и уложить по полочкам своей памяти. В организационном контексте (чтобы разложить по полочкам корпоративной памяти) усилий придется приложить еще больше.