В блоге Стива Тротмана есть несколько хороших заметок, посвященных переносу знаний, по которым подготовлен сегодняшний материал. Оригиналы здесь, здесь и здесь. Список вопросов скачан отсюда.

Постоянные читатели нашего блога точно помнят заметку “5 шагов к личному управлению знаниями”, в которой Виктория дает несколько простых советов, как начать управлять знаниями – DIY¹. На мой взгляд, ценность этих советов состоит еще и в том, что для их осуществления не обязательно менять рабочие процессы. Можно вначале поэкспериментировать над собой и уж затем решить, хотите ли вы заниматься управлением знаниями в своей работе или нет.

Как лидеры совершенствуют передачу знаний следующему поколению своих сотрудников? Один из самых быстрых способов сделать это – улучшить навыки наставничества ваших самых опытных сотрудников. Дэвид раскрывает этот тезис на примере нейрохирургии.

Тему удержания знаний и наставничества мы в блоге уже не раз поднимали. Сегодня я предлагаю вам познакомиться с материалом, хорошо дополняющим предыдущие публикации. Речь идет о заметкеНэнси Диксон «Передача экспертизы: лучший способ перенести неявные знания».

В основу этой заметки лег мой доклад для конференции ELForum 2017, которая прошла в Киеве в декабре прошлого года. В нем я постаралась обобщить информацию о лучших практиках управления контентом, собранную из разных источников. Читайте, сверяйтесь, думайте, что сможете начать использовать в своей работе.

В прошлом году мы уже публиковали материал о том, как заставить работать извлеченные уроки, по мотивам заметки Хелен Рассел. И вот недавно Нэнси Диксон опубликовала у себя в блоге интересную заметку, в которой ищет ответ почти на тот же вопрос – почему не работают базы извлеченных уроков?

База знаний – неотъемлемая часть системы управления знаниями во многих компаниях. Что может в ней храниться? Проектная документация, знания о клиентах, рынках и продуктах, извлеченные уроки… Да мало ли что еще! Главное - эти знания критичны для вашего бизнеса. А значит, в ваших интересах сделать так, чтобы они были доступны нужным людям в нужном объеме и в нужный момент времени.  И это – задача не из легких. Для того, чтобы ваша база не превратилась в «мусорную свалку», вам придется создать понятную и, по возможности, не слишком сложную структуру, дополнить ее системой тегов и удобным механизмом поиска по базе. А затем (это важно!) спроектировать процесс создания, размещения, правки, архивации, удаления контента в вашей базе и строго его придерживаться. В этом вам могут помочь...

Заметка о профессиональных сообществах Владимира Баронова стала самым популярным материалом в нашем блоге за 2017 год, с заметным отрывом опередив остальных лидеров. И это неудивительно – тема сообществ практиков становится все более популярной, т.к. инструмент действительно очень эффективный. Сегодня предлагаю вам познакомиться с двумя заметками Ника Милтона по этой теме.

В детстве я читал много книг: про Элли и Энни из “Волшебника Изумрудного города” и следующих книг (причем у меня их было только две, а найти остальные было очень сложно), про войну, фантастику и многое другое. Это были красочные истории – достаточно короткие, чтобы не надоесть, и достаточно яркие, чтобы увлечь за собой.

Вероятно, вы уже слышали о таком термине как “камишибай” (Kamishibai). Как и многие термины бережливого производства, слово перекочевало из японского языка и обладает совершенно не производственной подоплекой.

Как же часто приходится изобретать колесо! А между тем можно обойтись и без этого. Достаточно лишь рассказать всем, что работает хорошо в вашей организации, а чего лучше остерегаться. Есть даже инструмент для этого – анализ полученных уроков (Lessons Learned). А колесо все равно приходится изобретать время от времени.

Управление знаниями в масштабах организации представляет не самую простую задачу. Совсем не такую, которой хочется заниматься в последний день перед уик-эндом. Но что если бы эта задача оказалась проще и понятнее? Или хотя бы одна из дисциплин была доступна для пояснения “на пальцах”…

Информационные технологии – это один из критических факторов успеха управления знаниями. Подозреваю, что не только КМ… Поэтому ряд собственных наблюдений о том, что видел и что хотел бы увидеть.

Центр передового опыта, – это элементарное по сути, но очень мощное по содержанию средство работы со всем тем новым, что мы видим вокруг. И состоит оно в одной простой идее: любой опыт, подсмотренный сотрудниками компании в командировках, на конференциях, выставках и тому подобное, – все это заносится в единую систему с описанием того, что полезного из увиденного/услышанного есть для нашей компании.

Никакую проблему нельзя решить на том же уровне сознания, на котором она возникла. Нам необходимо научиться смотреть на мир новыми глазами.
А.Эйнштейн

Создание в компании устойчивого потока идей на заданную тему всегда было вопросом, который меня интересовал. Поэтому делюсь своими идеями в надежде больше на то, что вместе мы сможем упаковать все в какое-то подобие системы.

Ник Милтон и Стефани Барнс на своих схемах называют блог инструментом, с помощью которого люди делятся своими знаниями с другими, «проталкивают» их внутри компании. В принципе, соглашусь, но отмечу, что меня «зацепило» немного другая работа блога, которая может быть реализована у кого угодно. При наличии некоторых желания и открытости руководства.

Работа с идеями – один из двух самых эффективных инструментов управления знаниями, которые сегодня используются многими отечественными компаниями. Я буду говорить про свои эмоции, а не непосредственно про методологию управления идеями, потому что это чужие материалы. Очень хорошо подготовленные, но чужие.

Начну с простого вопроса: много ли вы видели практик на крупных предприятиях, которые на постоянной основе на каждый вложенный доллар давали бы отдачу на 100 долларов и больше? Я – мало. По сути, в таких примерах чаще всего слышу именно о профессиональных сообществах и о работе с идеями. Но тема с идеями заслуживает отдельного обсуждения, поэтому сегодня остановлюсь на сообществах.

В нашем блоге мы уже рассматривали некоторые инструменты управления знаниями¹, и это, конечно, далеко не весь доступный КМ-менеджеру арсенал. К сожалению, в управлении знаниями, в отличие от тех же 6 сигм, еще нет стандартного пошагового алгоритма, следование которому гарантирует вашей компании сохранение всех критически важных знаний, не зависимо от увольнений и перемещений персонала внутри компании, а также доступность этих знаний в любой момент для любого сотрудника. Поэтому после того, как вы провели диагностику и выявили критические области знаний, встает закономерный вопрос: а что дальше с этим делать?

Вообще все, что касается экспертов, – это отдельная и достаточно емкая тема. Если подходить к ней системно… Но зачем системно, если можно просто вспомнить, как было, или представить, как может быть?