В блоге Ника Милтона мне встретилась ссылка на отрывок из книги Дэвида Гарвина «Обучение в действии. Руководство по созданию самообучающейся организации». В нем идет речь об опыте применения разбора полетов (after action review) в армии США. И вот казалось бы – столько всего уже об этом инструменте писано-переписано¹, а все равно нашлись в этой публикации какие-то интересные тонкости и нюансы. Некоторыми я хочу поделиться в этой заметке.

Прошлой осенью Ник Милтон опубликовал у себя в блогепоследнюю главу из своей книги «Knowledge Management For Teams and Projects» с некоторыми дополнениями. В этой главе Ник суммирует, что должны сделать/обеспечить в ходе проекта представители разных ролей. В этой заметке упоминался один инструмент (Optioneering), над которым мы всей группой в Facebook ломали голову – что же это такое и как лучше перевести на русский название инструмента? Хорошего перевода мы так и не придумали, но в конце года я стала счастливой обладательницей этой книги и смогла разобраться с инструментом. Но сначала – о том, что делают разные участники проекта для эффективного управления проектными знаниями по версии Ника Милтона.

В нашем блоге есть заметка о базовом инструменте, с помощью которого извлекаются уроки из проекта, – о ретроспективе. На этом воркшопе вы можете собрать ценные знания, появившиеся у команды в ходе реализации проекта, и затем сохранить их в базе извлеченных уроков, чтобы к ним был доступ у участников будущих проектов. Но что если аналогичный проект в вашей компании уже готов стартовать прямо завтра? Или даже уже стартовал и находится на начальной стадии? Это нередкая ситуация для компаний, работающих в проектном режиме: архитектурных и дизайнерских бюро, строительных компаний, консалтинговых и юридических фирм. Тогда можно не ждать, пока извлеченные уроки пройдут весь свой жизненный цикл, а сразу передать ценные знания “из рук в руки” команде нового проекта. Для этого есть специальный инструмент – воркшоп “Эстафета”. Его разработал Виктор Ньюман для компании Pfizer. Описание инструмента можно найти в книге Ника Милтона “The Lessons Learned Handbook” и в презентации British Council.

Двенадцатая заметка цикла посвящена этапу распространения. Классическая ошибка администраторов большинства систем извлечения уроков: они думают, что у пользователей есть время, мотивация и потребность в знаниях, чтобы искать нужные уроки в базе без какой-либо помощи или поощрения. Но это не так – для распространения уроков нужно приложить дополнительные усилия. Ниже приведен список инструментов распространения, взятый Деннисом из регламента Депертамента энергетики США, но я его подкорректировала – убрала явно устаревшие инструменты и те, что являются вариантами самой базы извлеченных уроков:

Десятая заметка цикла посвящена определению границ урока (scoping). Мне не очень нравится этот перевод, поэтому буду благодарна, если кто-то из читателей в комментариях предложит более точную формулировку. В других источниках (обзор которых делал Деннис в первой части) этот этап называется “выделение сути”, “оценка”, “интерпретация”, “упаковка”. Он тесно связан с этапом сохранения урока – выполняется непосредственно до, одновременно или сразу после сохранения. Ошибки на этом этапе часто приводят к провалу работы всей системы извлечения уроков: при неправильном оформлении пользователям трудно понять, могут ли они применить конкретный урок в своем контексте. Под оформлением подразумевается то, как описан урок, какими примерами, метаданными и тегами он сопровождается, как его классифицировали.

Предыдущие несколько частей цикла были посвящены вопросу, как найти ценные уроки в полученном опыте. В своей восьмой заметке Деннис переходит к вопросам, как донести эти уроки тем, кто в них нуждается, и гарантировать, что в результате изменится организационное поведение. Для этого может понадобиться посредник. Под посредником автор подразумевает человека, который помогает выявить, извлечь и распространить в компании уроки, т.е. помимо роли фасилитатора, которую мы подробно рассмотрели раньше, он выполняет еще несколько ролей:

Итак, неделю назад мы остановились на том, с помощью каких еще инструментов (кроме разбора полетов) можно извлекать уроки. Этому посвящена седьмая заметка цикла Денниса Пирса об извлечении уроков. Я бы сказала, что в этой заметке автор попытался максимально широко «закинуть сеть». Список получился богатый. Все инструменты он разбил на три группы.

Двигаемся дальше по циклу извлеченных уроков с Деннисом Пирсом. В предыдущей части мы обсудили первые два этапа цикла – инициацию и признание. В своей четвертой заметке автор переходит к этапу собственно извлечения (capture) знаний из полученного опыта. Деннис предлагает рассмотреть три вопроса в этом контексте: «Зачем?», «Кто?» и «Как?».

Мы продолжаем знакомство с циклом заметок Денниса Пирса об извлеченных уроках. Напомню - предыдущей заметке описаны девять этапов жизненного цикла и четыре характеристики извлеченных уроков.

На странице Денниса Пирса в LinkedIn есть интересный цикл из 14 заметок об извлеченных уроках. В них автор сделал глубокий обзор большого количества публикаций в разных источниках по этой теме. Получился довольно объемный материал, который для нашего блога я существенно сократила, но дополнила некоторыми своими ссылками и комментариями. Каждая заметка Денниса заканчивается списком ссылок, поэтому если вы хорошо владеете английским и хотите глубже исследовать тему, рекомендую по ним пройтись дополнительно. Ну а мы пока приступим к первой части…

Эта заметка посвящена одному интересному инструменту – аудиту критических решений (АКР). Его описание я нашла в видеозаписи доклада Джозефа Бодерса на канале университета Бата. АКР представляет собой смесь аудита знаний и метода критических решений (Critical Decision Method). В докладе описывается его применение для изучения работы операторов в нефтехимической промышленности.

Фасилитаторы хорошо знают, что правильно сформулированный вопрос – ключ к успеху сессии. Вопросы фокусируют наше внимание, поэтому правильные вопросы, встроенные в рутинные процедуры организации, помогают создавать/менять корпоративную культуру. С какого-то момента я начала собирать «копилку» сильных вопросов, которые помогают формировать культуру знаний в компании. При работе с ними надо понимать, что вопрос, заданный один раз, может изменить жизнь отдельного человека, но вряд ли изменит компанию. Поэтому надо думать, как встроить эти вопросы в «организационные рутины» в каждом конкретном случае. Примеры таких «рутин»: все виды совещаний, встречи для performance review, аттестации и оценки сотрудников, встречи наставников с учениками, любые виды обучения (очного и дистанционного).

В предыдущей заметке я поделилась своими впечатлениями о первой части семинара Дэвида Сноудена, который прошел в Киеве в сентябре этого года. В этой расскажу об одном из разработанных Дэвидом и его командой инструменте - Naturalizing Sense-making. Помимо материалов семинара, при подготовке заметки я опиралась вот на это руководство, а также на материалы вебинара, который Дэвид провел этим летом на площадке Стэна Гарфилда.

Этой публикацией я хочу заполнить пробел в описании инструментов рамки управления знаниями в проектах. Напомню, что в проектах можно выделить три этапа управления знаниями: «обучение до» – «обучение в процессе» – «обучение после». В нашем блоге есть описание инструментов для всех трех этапов. Сегодня речь пойдет о Before Action Review (BAR) – одном из инструментов, который можно использовать на этапе «обучение до».

В предыдущем материале я сделала обзор публикаций Ника Милтона о применении концепции цепочки создания ценности в управлении знаниями. Но Ник – не единственный специалист, который успешно применяет эту идею в работе. Сегодня я предлагаю вам познакомиться с одной из заметок Клайва Брайта, в которой предлагается очень простой и практичной подход, отлично дополняющий материалы Ника.

Этот материал я подготовила на основе одной из летних заметок в блоге Нэнси Диксон. Она привлекла мое внимание буквально первым же тезисом: «Обучение на опыте требует выделения на это времени». Вот оно! Когда я рассказываю слушателям о рамке управления знаниями в проектах, иногда слышу разочарование: «Так это ж надо время найти! Сесть и подумать! Или еще хуже – ВМЕСТЕ сесть и подумать!» Сюрприз… Опыт не усваивается эффективно сам по себе, просто от того, что мы выполнили какую-то работу. Нужно прилагать усилия, чтобы его осознать и уложить по полочкам своей памяти. В организационном контексте (чтобы разложить по полочкам корпоративной памяти) усилий придется приложить еще больше.

О важности управления контентом в базах знаний мы уже писали в блоге. Недавно в LinkedIn мне встретилась интересная заметка в продолжение этой темы. Автор заметки – доктор Randhir Pushpa (не рискну переводить это имя на русский, чтобы не допустить ошибок).

Во время одной из последних лекций по управлению знаниями в проектном менеджменте слушатели спросили, как «продать» идею управления знаниями руководству и собственникам компании. На этот вопрос есть два основных ответа...

На прошлогодней конференции KA Connect Кристофер Парсонс сделал интересный доклад о работе с извлеченными уроками (Lessons Learned Pipeline) в проектных организациях. Кристофер Парсонс предлагает смотреть на эту работу через метфору «pipeline» (канал, трубопровод) и призывает сделать этот канал видимым, чтобы начать осознанно управлять этим процессом. Пройдясь по всем этапам, описанным ниже, можно свериться, все ли элементы у вас есть, что можно сделать эффективнее, какие препятствия нужно устранить.

В блоге ScienceSoft мне встретилась интересная статья с интригующим названием «Картирование знаний: сколько времени и усилий на самом деле для этого нужно?» Она довольно объемная, поэтому в заметке я приведу только основные тезисы из нее.