Итак, неделю назад мы остановились на том, с помощью каких еще инструментов (кроме разбора полетов) можно извлекать уроки. Этому посвящена седьмая заметка цикла Денниса Пирса об извлечении уроков. Я бы сказала, что в этой заметке автор попытался максимально широко «закинуть сеть». Список получился богатый. Все инструменты он разбил на три группы.

Двигаемся дальше по циклу извлеченных уроков с Деннисом Пирсом. В предыдущей части мы обсудили первые два этапа цикла – инициацию и признание. В своей четвертой заметке автор переходит к этапу собственно извлечения (capture) знаний из полученного опыта. Деннис предлагает рассмотреть три вопроса в этом контексте: «Зачем?», «Кто?» и «Как?».

Мы продолжаем знакомство с циклом заметок Денниса Пирса об извлеченных уроках. Напомню - предыдущей заметке описаны девять этапов жизненного цикла и четыре характеристики извлеченных уроков.

На странице Денниса Пирса в LinkedIn есть интересный цикл из 14 заметок об извлеченных уроках. В них автор сделал глубокий обзор большого количества публикаций в разных источниках по этой теме. Получился довольно объемный материал, который для нашего блога я существенно сократила, но дополнила некоторыми своими ссылками и комментариями. Каждая заметка Денниса заканчивается списком ссылок, поэтому если вы хорошо владеете английским и хотите глубже исследовать тему, рекомендую по ним пройтись дополнительно. Ну а мы пока приступим к первой части…

Эта заметка посвящена одному интересному инструменту – аудиту критических решений (АКР). Его описание я нашла в видеозаписи доклада Джозефа Бодерса на канале университета Бата. АКР представляет собой смесь аудита знаний и метода критических решений (Critical Decision Method). В докладе описывается его применение для изучения работы операторов в нефтехимической промышленности.

Фасилитаторы хорошо знают, что правильно сформулированный вопрос – ключ к успеху сессии. Вопросы фокусируют наше внимание, поэтому правильные вопросы, встроенные в рутинные процедуры организации, помогают создавать/менять корпоративную культуру. С какого-то момента я начала собирать «копилку» сильных вопросов, которые помогают формировать культуру знаний в компании. При работе с ними надо понимать, что вопрос, заданный один раз, может изменить жизнь отдельного человека, но вряд ли изменит компанию. Поэтому надо думать, как встроить эти вопросы в «организационные рутины» в каждом конкретном случае. Примеры таких «рутин»: все виды совещаний, встречи для performance review, аттестации и оценки сотрудников, встречи наставников с учениками, любые виды обучения (очного и дистанционного).

В предыдущей заметке я поделилась своими впечатлениями о первой части семинара Дэвида Сноудена, который прошел в Киеве в сентябре этого года. В этой расскажу об одном из разработанных Дэвидом и его командой инструменте - Naturalizing Sense-making. Помимо материалов семинара, при подготовке заметки я опиралась вот на это руководство, а также на материалы вебинара, который Дэвид провел этим летом на площадке Стэна Гарфилда.

Этой публикацией я хочу заполнить пробел в описании инструментов рамки управления знаниями в проектах. Напомню, что в проектах можно выделить три этапа управления знаниями: «обучение до» – «обучение в процессе» – «обучение после». В нашем блоге есть описание инструментов для всех трех этапов. Сегодня речь пойдет о Before Action Review (BAR) – одном из инструментов, который можно использовать на этапе «обучение до».

В предыдущем материале я сделала обзор публикаций Ника Милтона о применении концепции цепочки создания ценности в управлении знаниями. Но Ник – не единственный специалист, который успешно применяет эту идею в работе. Сегодня я предлагаю вам познакомиться с одной из заметок Клайва Брайта, в которой предлагается очень простой и практичной подход, отлично дополняющий материалы Ника.

Этот материал я подготовила на основе одной из летних заметок в блоге Нэнси Диксон. Она привлекла мое внимание буквально первым же тезисом: «Обучение на опыте требует выделения на это времени». Вот оно! Когда я рассказываю слушателям о рамке управления знаниями в проектах, иногда слышу разочарование: «Так это ж надо время найти! Сесть и подумать! Или еще хуже – ВМЕСТЕ сесть и подумать!» Сюрприз… Опыт не усваивается эффективно сам по себе, просто от того, что мы выполнили какую-то работу. Нужно прилагать усилия, чтобы его осознать и уложить по полочкам своей памяти. В организационном контексте (чтобы разложить по полочкам корпоративной памяти) усилий придется приложить еще больше.

О важности управления контентом в базах знаний мы уже писали в блоге. Недавно в LinkedIn мне встретилась интересная заметка в продолжение этой темы. Автор заметки – доктор Randhir Pushpa (не рискну переводить это имя на русский, чтобы не допустить ошибок).

Во время одной из последних лекций по управлению знаниями в проектном менеджменте слушатели спросили, как «продать» идею управления знаниями руководству и собственникам компании. На этот вопрос есть два основных ответа...

На прошлогодней конференции KA Connect Кристофер Парсонс сделал интересный доклад о работе с извлеченными уроками (Lessons Learned Pipeline) в проектных организациях. Кристофер Парсонс предлагает смотреть на эту работу через метфору «pipeline» (канал, трубопровод) и призывает сделать этот канал видимым, чтобы начать осознанно управлять этим процессом. Пройдясь по всем этапам, описанным ниже, можно свериться, все ли элементы у вас есть, что можно сделать эффективнее, какие препятствия нужно устранить.

В блоге ScienceSoft мне встретилась интересная статья с интригующим названием «Картирование знаний: сколько времени и усилий на самом деле для этого нужно?» Она довольно объемная, поэтому в заметке я приведу только основные тезисы из нее.

Вопрос мотивации в управлении знаниями – вечный вопрос. В NASA Knowledge Journal есть интересная статья на эту тему. Ее автор – Майкл Белл, директор по управлению знаниями NASA Kennedy Space Center. В этой заметке я предлагаю вам адаптированный перевод основных тезисов статьи Белла.

В нашем блоге мы уже публиковали тезисы докладов¹ с ежегодной конференции по управлению знаниями KA Connect, которую проводит компания Knowledge Architecture. Помимо интересных материалов этой конференции, у Knowledge Architecture есть не менее интересные внутренние разработки. Например, модель зрелости интранета. Это внутренняя разработка компании, создававшаяся под конкретный продукт (Synthesis), но, на мой взгляд, она дает хорошую базовую структуру и интересные примеры использования портала. Надеюсь, будет полезна тем, кто проектирует или модернизирует свой интранет.

Один из последних вебинаров APQC был посвящен важной теме – коммуникациям в проекте внедрения управления знаниями. При планировании проекта про коммуникации часто забывают, и это фатальная ошибка, которая может похоронить даже хороший проект. Запись вебинара можно посмотреть по ссылке, а в этой заметке я приведу самые важные и интересные, на мой взгляд, тезисы из него.

Картирование знаний – очень интересная и непростая тема, которой мы пока мало касались в нашем блоге. Один из примеров такой карты – это шахматка знаний, цель которой - выявить распределение знаний между сотрудниками компании (команды, подразделения). Сегодня предлагаю познакомиться с другим подходом к картированию знаний. Это исследование процессов компании с целью выявления пробелов в знаниях. На эту тему в блоге APQC есть одна старая, но очень практичная заметка.

В открытых интернет-сообществах действует правило 90-9-1: 90% участников пассивны (только читают контент, но не вносят свой вклад), 9% - комментируют и могут редактировать контент (если речь идет о работе на платформе вроде Вики) и только 1% создает новый контент без дополнительных стимулов.

Управление знаниями – это такая штука, которая очень органично может встраиваться во многие виды деятельности, в т.ч. и в личную практику. Для этого не всегда нужно городить сложные конструкции – иногда достаточно просто немного сместить фокус внимания. Как говорит Ник Милтон, управление знаниями – это то, что вы начинаете делать, когда понимаете, что знания – это важно.