На встрече с главой компании, которая является брокером технологий, я попросил привести пример успешной разработки технологий сторонней командой. Ответ меня поразил: «Знаете ли вы, что покрытие станков Жилетт, – это разработка команды российских специалистов, которая (и наша компания вместе с ней) получает роялти с продажи каждого станка?» На мой взгляд, это тот самый пример, который показывает, что современные производственные компании используют разнообразные каналы создания новых технологий. Вот об этом, – о том, какими эти каналы могут быть на мой взгляд, – и расскажу.

Один из факторов, обусловивших резкий подъем интереса к теме управления знаниями с середины 1990х годов, - это демография. С каждым годом в развитых странах все острее встает проблема старения населения и выхода на пенсию высококвалифицированных специалистов и топ-менеджеров поколения «беби-бумеров». Уходя, эти люди уносят с собой колоссальные знания и опыт, и это ставит компании перед серьезным вызовом – как удержать знания будущих пенсионеров? Дэвид ДеЛонг (David DeLong) – консультант, коуч, исследователь, посвятивший свою карьеру изучению вопроса утечки и удержания организационного знания. Он провел более 600 интервью в компаниях по всему миру, чтобы собрать лучшие практики удержания знаний.

Eni – итальянская нефтяная компания, основанная в 1953 г. Сегодня работает в 69 странах мира, насчитывает более 33 тыс. сотрудников и только на исследовательские проекты тратит 139 млн евро в год. И, конечно, имеет свою систему управления знаниями (а иначе как конкурировать с Shell и British Petroleum – одними из самых продвинутых самообучающихся компаний мира?). Эта система существует в компании с 2004 г.

В октябре прошлого года Ник Милтон проводил открытый вебинар в рамках подготовки к конференции по управлению знаниями в Германии. Тема вебинара звучала как «20 years of KM - looking back to look forward» (20 лет управления знаниями – оглядываясь назад, чтобы посмотреть вперед). Вебинар длился 1 час, доклад был небольшим, но несколько интересных моментов оттуда я почерпнула и хочу ими поделиться.

По словам многих экспертов, до 70% проектов в области управления знаниями оканчиваются неудачей. Тем ценнее опыт особо крупных проектов, которыми в принципе тяжело управлять и приводить их к успеху. В истории управления знаниями одна из таких успешных и масштабных программ была реализована в компании Роллс-Ройс.

Управление знаниями – дисциплина, развивавшаяся «в полях» (как и бережливые 6 сигм). Такие компании как IBM, British Petroleum, Shell стояли у ее истоков. Поэтому не удивительно, что многие имеющие мировое признание специалисты управления знаниями вышли из этих компаний. Среди них и Ник Милтон (Nick Milton) – консультант, коуч и тренер, начавший свою карьеру knowledge-менеджера в British Petroleum, а позже основавший свою собственную компанию – Knoco Ltd (Knoco = Knowledge Company).

В одной из заметок мы рассматривали такой важный инструмент управления знаниями как Peer Assist – совещание коллег. Ник Милтон считает этот инструмент «серебряной пулей», едва ли не самым мощным орудием в арсенале специалиста по управлению знаниями. В чем же секрет его эффективности?

Мы продолжаем знакомиться с людьми, внесшими большой вклад в развитие дисциплины управления знаниями. Сегодня речь пойдет о Роне Янге (Ron Young) – признанном международном эксперте в области инноваций и стратегического управления знаниевыми активами.

Я хочу познакомить вас со статьей Сары Калпин, директора по управлению знаниями и информацией компании CRU International. Компания CRU работает в добывающей промышленности, а также занимается производством металлов и удобрений. В своей статье Сара рассказывает о реализации стратегии управления знаниями в этой компании с помощью специализированного программного обеспечения.

Lean Six Sigma и управление знаниями (Knowledge management) не то чтобы шли нога в ногу – скорее, одно без другого не может существовать. С одной стороны, бережливое производство нам твердит, что культура должна строиться на передаче и распространении знаний, умений и лучших практик, а шесть сигм непрерывно совершенствует и стандартизирует своды знаний для подготовки эффективных problem solver-ов. С другой – управление знаниями заимствует массу инструментов из бережливых шести сигм и очень часто активно развивается именно в этом направлении.

Мы продолжаем серию публикаций о гуру управления знаниями. Сегодня речь пойдет о двух японских ученых – Икуджиро Нонака (Ikujiro Nonaka) и Хиротака Такеучи (Hirotaka Takeuchi), авторов самой известной модели трансформации знаний – спирали знаний.

Доступных источников информации об управлении знаниями все еще не так много. Среди них книги, немногочисленные курсы в некоторых вузах и редкие оффлайн тренинги и мастер-классы. Но в мире несколько лет назад наметился очень обнадеживающий тренд – появление массовых онлайн курсов. Хорошая новость: по управлению знаниями тоже есть такие курсы. Плохая новость: почти все они на английском. В этой статье я предлагаю вам познакомиться со своим личным рейтингом тех курсов, что я прошла, и моими впечатлениями от них.

Утечка мозгов – это не всегда эмиграция высокообразованных людей из страны в страну. Например, для США главной причиной утечки мозгов является старение населения. Сейчас происходит массовый выход на пенсию людей из поколения «беби-бумеров», которые составляют 31% рабочей силы в стране. При этом 56% «беби-бумеров» занимают руководящие должности. Им принадлежит 4 млн компаний.

В сегодняшней заметке, посвященной знаковым в управлении знаниями личностям, я расскажу о Питере Сенге (Peter Senge). Это известный американский исследователь и ученый, один из крупнейших экспертов в области системной динамики и системного мышления.

«Если вы не сделали серьезной ошибки в прошлом году, вы, вероятно, не выполняли свою работу, потому что вы не попробовали что-то новое. Нет ничего плохого в ошибке, но если вы допустите одну и ту же ошибку дважды, вы, вероятно, не будет здесь сидеть в следующем году»
Генеральный директор Anheuser-Busch Август Буш III своим вице-президентам

В этой заметке блога я хочу поделиться отзывом о книге «Ретроспектива проекта» Норма Керта. В ней автор структурировал весь свой многолетний опыт проведения ретроспектив проектов по созданию программных продуктов.

В этом году в рамках нашего блога я хочу познакомить читателей с людьми, которые уже внесли и продолжают вносить существенный вклад в развитие управления знаниями. Открывает цикл заметок Ларри Прусак (Laurence Prusak).

Техника «быстрых свиданий» уже упоминалась в заметке «Танго танцуют двое» как способ познакомить между собой потенциальных участников масштабной программы наставничества. Однако это довольно экзотическое применение этого инструмента. Гораздо чаще в управлении знаниями «быстрые свидания» используются для обмена информацией в рамках конференций, «ярмарок знаний» и т.п.

Нэнси Диксон – успешный практик управления знаниями с мировым именем. В своих проектах она часто использует фасилитационные и коучинговые инструменты. Некоторые инструменты Нэнси описала в ряде заметок, с которыми я хочу вас познакомить.

В предыдущих двух заметках цикла¹ мы рассмотрели инструменты, которые используются на этапах «Обучение ДО» и «Обучение ВО ВРЕМЯ». Сегодня поговорим об инструменте, который используется на этапе «Обучение ПОСЛЕ» - ретроспективе.