Нэнси Диксон – успешный практик управления знаниями с мировым именем. В своих проектах она часто использует фасилитационные и коучинговые инструменты. Некоторые инструменты Нэнси описала в ряде заметок, с которыми я хочу вас познакомить.

В предыдущих двух заметках цикла¹ мы рассмотрели инструменты, которые используются на этапах «Обучение ДО» и «Обучение ВО ВРЕМЯ». Сегодня поговорим об инструменте, который используется на этапе «Обучение ПОСЛЕ» - ретроспективе.

В предыдущей заметке мы начали рассматривать инструменты управления знаниями, в которых необходимо участие фасилитатора. Сегодня поговорим о разборе полетов.

Вам приходилось когда-нибудь участвовать в дискуссии с участием фасилитатора? Фасилитатор – это такой волшебный человек, который есть и которого как бы нет. Его задача – создать такую атмосферу в группе, чтобы каждый участник максимально раскрылся и внес в обсуждение столько, сколько сможет. И когда каждый участник выложится полностью, группа придет к тому результату, на который сейчас максимально способна. Этим результатом может быть список проблем или пути решения этих проблем, стратегический план или план программы проектов… Да много чего еще. Без фасилитатора группа тоже может достичь такого результата, но на это уйдет больше времени и нервов участников. Ссоры, взаимные обвинения, хождение по кругу с заходом в тупики – все эти проблемы смягчает и устраняет фасилитатор. Но при этом основной вклад все же делает группа своей работой. Поэтому часто роль фасилитатора не до конца группе ясна. Хотя на самом деле создать правильную атмосферу для эффективной дискуссии бывает ой как непросто!

При разработке стратегии управления знаниями очень важно определить отправную точку – где мы сейчас находимся. В этом помогают различные инструменты самооценки. С одним из них мы знакомились в заметке Шахматка знаний. Сегодня хочу рассказать еще о двух инструментах – диаграмме «Река» и диаграмме «Лестница». Подробное описание этих инструментов и примеры их применения вы найдете в книге Криса Коллисона и Джеффа Парселла «Учитесь летать» (если сможете найти саму книгу – к сожалению, с 2006 года она не переиздавалась на русском). Оба этих инструмента предназначены для того, чтобы определить возможности перетока знаний внутри большой организации со множеством филиалов.

В предыдущих заметках¹ мы подробно рассмотрели 4 этапа проведения эффективной программы наставничества. Сегодня я предлагаю вам подвести итог в виде факторов успеха программы и рассмотреть один интересный кейс.

В цикле PDCA Деминга-Шухарта есть очень важный этап С – Check (проверяй или контролируй). Программу наставничества нельзя пускать на самотек – ее нужно отслеживать и контролировать.

Недостаточно просто свести наставников и учеников. Для того чтобы программа была эффективной, нужно обучить их ряду навыков. Например, Дэвид ДеЛонг в своей заметке делает акцент на том, что наставников необходимо обучить тому, как правильно организовывать встречи со своими учениками...

В предыдущей заметке мы обсудили, как спланировать программу наставничества. Сегодня рассмотрим следующий этап – как подбирать пары наставник-ученик.

20 июля на нашем сайте появилась первая заметка блога об управлении знаниями. С тех пор прошло чуть больше трех месяцев, а число заметок превысило два десятка. Хороший повод остановиться, оглянуться и подвести промежуточные итоги. Например, с помощью книги!

В предыдущей заметке мы говорили о преимуществах, которые дает нам программа наставничества, и о четырех этапах ее организации. Сегодня рассмотрим подробнее первый этап – планирование или дизайн программы.

На этапе планирования вам нужно определиться с...

В заметке «Точки неформального обучения» мы рассматривали ситуации, процессы и инструменты, которые дают возможность сотрудникам компании получать новые знания и опыт, но не имеют отношения к традиционным тренингам, курсам или чтению профессиональной литературы. Одним из мощных инструментов неформального обучения является наставничество.

Если в вашей компании зародилась идея стать самообучающейся организацией, одним из первых встанет вопрос, кто именно должен заниматься этим проектом. Для начала нужно понять разницу между проектной и процессной деятельностью в данном конкретном контексте. Управление знаниями не может быть проектом в классическом понимании этого термина – т.е. быть ограниченным во времени. Управление знаниями – это навсегда. Поэтому когда вы возьметесь за решение этой амбициозной задачи, вам придется пройти через два этапа:

Согласно статистике, озвученной на конференции ATD2016, только 31% западных компаний имеет хорошо развитую обучающую культуру. При этом в работах, связанных со знаниями, занято уже 70% всей рабочей силы, а значит, вопрос создания культуры самообучающейся организации выходит в ТОП повестки дня.

Одна из самых сложных проблем в управлении знаниями – перевод неявного знания в явное и его фиксация. И для решения этой задачи очень успешно применяется… сторителлинг.

В предыдущей заметке мы обсудили точки формального обучения. Сегодня двигаемся дальше и рассмотрим точки неформального обучения.

У Игоря Манна есть замечательный по простоте и эффективности инструмент – точки контакта. Это перечень всех точек соприкосновения вашей компании с клиентом – от визиток сотрудников до сайта и вывески над дверью офиса. Каждая такая точка транслирует вашим клиентам какое-то сообщение о вашем бренде и либо работает на вас, повышая продажи, либо нет. Казалось бы, составить такой список точек контакта для своей компании, а затем поработать над каждой из них с помощью маркетинговых инструментов не так уж и сложно. Бери и делай! Но очень мало кто в компаниях задумывается над этим и реально использует на практике.

В заметке Цикл знаний. Часть 1 мы говорили о том, что источники знания в организации можно разделить на внутренние и внешние, а способы обучения – на формальные и неформальные. Труднее всего работать с внутренними источниками и поддерживать неформальное обучение. Это невозможно без создания поддерживающей корпоративной культуры. Важным элементом такой культуры является обратная связь.

В заметке Знаниевые активы мы рассмотрели понятия явного и неявного знания. Сегодня мы пойдем чуть дальше и познакомимся с концепцией «Окно Джохари» и спиралью знания Нонаки и Такеучи.

В заметке Стратегия управления знаниями мы говорили о необходимости провести анализ рисков в области знаний. В книге Дэвида ДеЛонг и Стива Тротмана «The Executive Guide to High-Impact Talent Management» для этой цели предлагается использовать несложный инструмент – шахматку знаний.