Если по какому-то стечению обстоятельств вы решили использовать стандартную работу лидера, а не всецело доверить свою рабочую деятельность календарю из Outlook-а, то вполне вероятно, что вначале могут возникнуть некоторые вопросы и трудности. Что стандартизировать? Как стандартизировать, когда работа не стандартизируется? Как улучшить первоначальную стандартную работу лидера?

“Когда я впервые увидел стандартную работу лидера, то подумал, что это просто копия календаря из MS Outlook. Копировать календарь на бумагу и отмечать посещенные совещания совершенно не представлялось мне логичным. Но коллеги из “бережливого” отдела упрямо настаивали на ее использовании”.

Знакомая цитата? Догадываетесь, кому она может принадлежать?

Процесс адаптации может проходить легко и просто. Может – сложно и со скрипом. Выбор за вами. Но перед тем, как вы его сделаете, позвольте поделиться с вами тем планом адаптации, который я лично применяю в своей работе. Я не стану утверждать, что он идеален и полностью ограждает от всяческих проблем. Но он вполне справляется с задачей. Возможно, оценив его простоту, вы вдохновитесь на что-то большее и лучшее? И если так произойдёт, обязательно поделитесь вашими успехами.

Какую поддержку оказать новому сотруднику, чтобы повысить скорость и эффективность его адаптации? Нагрузить его работой и посмотреть, справится ли тот? Или наоборот – оградить его на первое время от рабочих задач вообще?

Разумеется, выполнение рабочих задач в первые дни и недели работы может вызывать трудности и отнимать больше времени у новичка, чем у любого другого сотрудника. Этот процесс может сопровождаться разочарованием в себе и насмешками окружающих, а также может потребовать немалых ресурсов от вас, как руководителя, или некоего сотрудника, который поддерживает нового коллегу. Тем не менее, это не является поводом не поручать рабочие задачи вообще.

Я завидую тому, как некоторые люди умеют находить социальный контакт и налаживать связи с коллективом. Оказавшись в новой среде, такой человек самостоятельно за короткое время умудряется познакомиться с новыми коллегами и полноценно начать сотрудничать с ними. Это талант. И если вы им обладаете, то уверен, ваши личные способности адаптироваться в среде новой организации намного выше среднего. Вопрос в том, будут ли и должны ли обладать ваши новые коллеги таким же талантом?

Даже в организации с низким уровнем формализации знаний существуют хоть какие-то документы, процедуры, инструкции и т.д. Сотрудники организации так или иначе знакомы с ними. Кто-то принимал участие в разработке, кто-то проходил инструктаж, кто-то получил по шее за несоблюдение столько раз, что понял, как выполнять предписанные процессы так, чтобы больше не получать. А что же новый сотрудник? В разработке участия не принимал, на плановый инструктаж опоздал… Ждать, пока “наделает делов” и получит по шее?

Обычно когда появляется больше работы, то говорят: "Нам нужно больше людей". Зачем это? Как эти две величины (количество работы и количество людей) соотносятся между собой? На мой взгляд, никак.

Управление переменами требует недюжинных усилий. И даже этого бывает мало. Порой кажется, что успешные изменения требуют еще и “букета” таких факторов, как удача, благосклонность звезд и благоприятный гороскоп для всех знаков Зодиака, вместе взятых… Что же это? Умелый менеджмент, невидимый навык или просто толика чуда?

Есть масса задач, которые можно и нужно делать самостоятельно. Часто мы по каким-либо причинам пытаемся найти помощников для их выполнения. Индикаторами таких ситуаций могут бить: два сотрудника, которые смотрят в один монитор, два механика, которые появились для диагностики одной поломки одного станка, два рабочих, которые стоят за одним станком... Один из них работает – с этим не поспоришь. Ну а второй очень часто просто за компанию там находится. Так вот, это “за компанию” не является командной работой.

Если вы давно следите за нашим блогом, то замечаете, что по нему можно легко определить, какие фильмы, мультфильмы или сериалы мне удалось посмотреть. Этому эффекту даже отдельный тег посвящен – Lean6Sigma в кино. Сегодня у нас сразу две картины: разбираем полумультипликационный семейный фильм “Зов предков” и спортивную драму “Вне игры”.

В один из предыдущих кризисов кто-то рассказал мне такой анекдот: “На заводе сработала пожарная сирена. Все вышли за проходную. Вышел директор и говорит: “В этом году мы соединили пожарные учения с сокращениями. Пожалуйста, возвращайтесь на рабочие места, а если при входе ваша карточка не сработает – отправляйтесь домой. Все бумаги и ваши личные вещи вам доставят почтой в течение следующей недели.” Возможно, последовательность действий я напутал или упустил некоторые детали, но смысл от этого не меняется.

Практически каждая организация хотя бы раз, пыталась внедрить инструменты бережливых шести сигм, инициировала проекты по управлению знаниями, создавала проектный офис, чтобы внедрить систему ERP или стандарты ISO. Те, кто имел подобный опыт признают, что в конечном итоге проекты создают не только ценный опыт и приносят какой-то результат, но их эффект ограничен, а усилия конечны. Поэтому их повторяют снова и снова. В очень редких случаях это приводит к интернализации внедряемых инструментов и появлению устойчивых практик в операционной деятельности. Почему редко? Давайте разберемся…

В прошлом году мне поНЕсчастливилось принимать участие в закрытии завода. Этот период радостным не назовешь. На заводе, который закрывается, по-прежнему можно встретить улыбку, пожать руку коллеге, с которым пуд соли съели, поговорить с профессионалами своего дела… Однако общую атмосферу радостной не назовешь.

Данным-давно, когда я был еще «зеленым» специалистом с дипломом, как говорится, сами знаете где, со мной приключилась интересная и поучительная история. В цеху, как гриб после дождя, вырос новый участок. В связи с ростом туда постоянно набирали людей, но в определенный момент времени сдерживающим фактором стал поддерживающий процесс. Так в моем отделе появились места для четырех новых техников.

Пока что я не встречал компаний или команд, которые проваливали внедрение бережливого производства из-за недостатка знаний инструментов или теоретической подготовки. Большинство провалов случаются из-за отсутствия правильного поведения сотрудников. Иными словами, культуры в компании.

Один в поле не воин. Даже если руководитель является полным приверженцем принципов бережливого производства, шансы на успех сильно снижаются, если в команде или компании больше чем несколько десятков человек. В таком случае, конечно же, поможет структура менеджмента, но без отдела бережливости или просто менеджера постоянных улучшений не обойтись.

Ценность времени не перестает расти в современном мире. Мы постоянно жалуемся, что у нас нет на что-то времени. Оно и понятно. Количество отвлекающих факторов просто ошеломляет. Но, как ни крути, мы все же существа думающие. И если взрослый человек говорит, что у него нет времени, я это понимаю как: “Я выбираю не выделять на это время”. Потому что человек всегда найдет время на то, что ему нужно. Выбор за вами.

Последняя заметка в блоге Нэнси Диксон посвящена теме командных обсуждений. В ней Нэнси пишет о том, что разговоры между членами команды очень важны с т.з. укрепления взаимоотношений, появления новых идей, углубления понимания и решения проблем. Но лидеры часто неосознанно своим поведением «убивают» такие разговоры. Нэнси приводит 6 примеров такого поведения, и на мой взгляд, этот список неплохо бы иметь перед глазами любому линейному руководителю или руководителю проекта. Вот эти примеры.

Спросите абсолютно любого человека, внедряющего бережливое производство, и вы всегда услышите одну и ту же жалобу: “Начальству наплевать на бережливое производство”. Или еще лучше, что причина провала внедрения – отсутствие поддержки начальства. О внедрении, возглавленном генеральным директором, и речи быть не может. Бла-бла-бла.

Часто слышу от посетителей сайта, что работы в цеху не стандартизированы. Что под этим подразумевается? Обычно то, что не существует инструкции, описывающей работу оператора на той или иной операции. Реже, что инструкции не описывают все операции, написаны непонятно или не обновляются.