Всегда ли прав клиент?
    Предисловие редактора: в декабре 1996 года журнал Quality Progress опубликовал статью Джаретта Розенберга (Jarrett Rosenberg) “Пять мифов об удовлетворённости потребителя”. С тех пор прошло почти 20 лет, но большинству компаний так и не удалось развеять описанные мифы. Остается только наедятся, что старания блоггеров и опыт компании Acme предостерегут вашу организацию от подобных ошибок.

Acme – ведущий производитель больших и малых бытовых приборов. Последние наблюдения “в полях” и негативные заметки в отраслевой прессе навели руководство компании на мысль, что клиенты не удовлетворены её продукцией и могут переходить на товары других производителей, а компания не предпринимала шагов по повышению качества продукции и уровня удовлетворенности потребителя. Что-то нужно менять! Генеральный директор компании распорядился ежемесячно вычислять значение индекса удовлетворенности потребителя как основание для управленческих решений. С этой целью ежемесячно группу из 200 человек просили оценить по шкале от 1 до 10 “Насколько они удовлетворены продукцией Acme?”. Часть заработной платы вице-президентов подразделений зависела от их способности увеличить среднее значение индекса. Целью подразделения было увеличение среднего значения на полпункта ежегодно.

К сожалению, похвальная инициатива Acme была обречена. Потому что компания находилась в плену типичных заблуждений относительно удовлетворенности потребителя.

Заблуждение 1. Удовлетворенность потребителя объективна

Управление Acme ошибочно полагало, что обращаться с показателями удовлетворенности потребителя также просто, как и с другими показателями – например, такими, как дефицит наличности, отсутствие товара на складе или простои производства. Кроме этого, в представлении менеджмента управлять удовлетворенностью потребителя так же легко, как и вычислением показателей удовлетворённости и повышением их значений каждый год. Однако всё оказалось чуть сложнее.

Как правило, удовлетворенность потребителя представляется численно (обычно как результаты опроса). Исследователи обольщаются результатами и предполагают, что полученные данные отражают действительность так же чётко и ясно, как производственные показатели или курсы валют. На самом деле, удовлетворенность потребителя – психологическое отношение, и может наблюдаться только косвенно, путём опроса мнения людей или наблюдая за тем, что они делают. Это не означает, что удовлетворённость нереальна, просто данные о ней трудно анализировать. Требуется большое количество экспериментов, чтобы найти самые эффективные способы определять потребительское отношение. Большую часть субъективизма в оценке удовлетворенности потребителя можно устранить, обнаружив закономерности среди различных типов потребительского поведения и обнаружив связь с предпринимаемыми компанией действиями, которые напрямую затрагивают удовлетворённость (например, не трудно установить количественную связь между временем, которое требуется, чтобы решить проблему клиента и удовлетворенностью клиента в результате).

Заблуждение 2. Удовлетворенность потребителя легко измерима

Менеджеры Acme не только верили, что повышение удовлетворенности потребителя – прямой и объективный процесс, они также предполагали, что удовлетворенность просто измерить – достаточно только, чтобы клиенты оценили свою удовлетворённость продуктами Acme по шкале от 1 до 10. Но для того, чтобы действительно понять, что чувствуют их клиенты, менеджеры Acme должны были смотреть глубже. Удовлетворенность потребителя – сложное отношение, и именно поэтому его нелегко измерить. Удовлетворенность – это не просто отражение опыта клиента с продуктом или услугой; фактически, недостаток опыта не обязательно ведёт к низкой удовлетворённости (например, если ожидание клиента тоже низко).

После десятилетий исследований в области удовлетворенности потребителя наиболее широко используемые модели объясняют удовлетворенность как степень, до которой опыт клиента с продуктом или услугой соответствует ожиданиям. Посредственный опыт в свете низких ожиданий может удовлетворять также, как и выдающийся опыт там, где есть чрезвычайно высокие ожидания. Рисунок 1 показывает модель удовлетворенности потребителя, используемую в Американском Обществе Контроля Качества (ASQC) и Американском Индексе Удовлетворённости Потребителя (ACSI) университета Мичигана.

Модель включает компоненты, которые отражают восприятие клиентом качества и соотношения цена/качество, а также ожидания потребителя. Модель позволяет увидеть заблуждение, что для воздействия достаточно сосредоточиться только на одном компоненте удовлетворенности потребителя, например, качестве продукта. Просьба клиентов оценить удовлетворённость продукцией компании от 1 до 10 – это то же самое, что сосредоточиться на одном из компонентов схемы. Не удивительно, что при этом большая часть информации теряется с таким упрощением. На удовлетворенность потребителя также влияют факторы, которые непосредственно не связаны с опытом клиента с продуктом или услугой, – такие, например, как репутация (продукта, производителя). Существует множество факторов, которые необходимо измерять отдельно и затем объединять данные, чтобы получить полную картину.


Рис 1. Удовлетворенность потребителя в соответствии с Американским Индексом Удовлетворенности Потребителя

Заблуждение 3. Удовлетворенность потребителя точно вычисляема

Помимо ошибочного предположения о простоте измерения, Acme также заблуждалась на предмет точности вычисления показателя удовлетворенности. Ежемесячный опрос 200 потребителей вряд ли мог дать точный результат. Вообще, отношение к чему-то трудно измеримо, да еще и с высокой точностью.

Рейтинговые шкалы (обычный метод), как правило, предлагают ограниченный диапазон ценностей, которые зачастую вообще не используются потребителями. Как и с отношениями в целом, среди людей наблюдается высокое непостоянство, даже среди тех же самых людей в разное время. Высокое непостоянство измерений удовлетворенности снижает точность и усложняет обнаружение всех изменений ценности, кроме самых значимых.

Возьмите, например, 10-бальную шкалу удовлетворенности, где средний рейтинг равняется 7 и стандартное отклонение равняется 1 (необычно, даже для выборки из сотен человек). С таким допуском измерения потребовался бы объем выборки больше чем 2,000 человек, чтобы обнаружить изменение от 7 до 7,1.

Большинство исследований степени удовлетворенности использует небольшие выборки, и поэтому может обнаружить только значительные изменения (небольшие изменения рассматриваются как случайные ошибки выборки). Это делает нецелесообразным их использование для того, чтобы следить за организационными процессами или использовать их в качестве основания для материального стимулирования сотрудников (как с вице-президентами компании).

Большинство рейтинговых шкал показывает смещение ответов; люди в целом склонны выбирать средние или крайние значения, или давать высокие либо низкие оценки. Рисунок 2 показывает типичный случай для рейтингов удовлетворенности – это смещение результатов в большую сторону. Подобная тенденция расположения ответов на верхнем уровне рейтинговой шкалы, создает три проблемы:

  • Все ответы сосредоточены на верхнем уровне шкалы, где их сложно различить. Это делает разницу между высокими рейтингами еще менее различимой (например, 8 и 8,5 при 10-бальной шкале).
  • Перекос в распределении рейтингов приводит к неверному среднему значению. Несколько человек, выбравших противоположный ответ, могут сильно повлиять на рейтинг – таким образом, медиана, вероятно, является лучшим способом рассчитать среднее по выборке.
  • Большинство людей не использует все баллы шкалы. ACSI приводит один из таких примеров, который оценивает удовлетворенность потребителей широкого диапазона сегментов рынка. На составной шкале (берётся функция фактических рейтинговых значений, распределённых впоследствии от 0 до 100) от 0 до 100 самые низкие средние значения равнялись 50 и 55 (Налоговое управление и почтовая служба, соответственно). В действительности потребители просто не используют и половину шкалы, делая мало возможным, что любая организация наберет ниже 50 балов. Таким образом, рейтинги выше среднего (например, 8 из 10) могут в действительности являться средними, задавая направление для высоких рейтингов.

Вместо использования средних значений рейтинга можно использовать процент от максимально удовлетворённых (не удовлетворенных) респондентов или взвешенную сумму всех ответов. Конкретный выбор типа измерений зависит от целей программы по расчёту удовлетворенности потребителя.


Рис 2. Смещение результатов опроса

Заблуждение 4. Удовлетворенность потребителя быстро и легко изменима

Мало того, что компания (Acme) предполагала, что удовлетворенность потребителя – простое, объективное понятие, которое легко измерить, они так же считали, что громадные усилия по его изменению дадут пропорционально быстрые результаты. Этот вид менталитета “героического усилия”, замечательный в своем порыве, может, однако, быть препятствием во внедрении программы непрерывного повышения качества. Что ещё хуже, удовлетворенность потребителя, по своей природе, трудно и медленно поддаётся изменению.

Упрощенное понимание удовлетворенности потребителя заставляет полагать, что действия компании могут легко его изменить. Конечно могут, как показали примеры компаний Coca-Cola с продуктом New Coke и Intel с ошибкой процессора Pentium. Но обычно удовлетворенность продуктом или услугой строится с помощью повторяющегося опыта клиента. До тех пор, пока опыт потребителя ниже или выше ожиданий, потребуется время для того, чтобы привести его к нужному уровню.

Так как удовлетворенность потребителя есть отношение, самый быстрый путь изменить его – использовать специальные приёмы, такие как реклама, вместо постепенных улучшений качества. Легкий способ изменить удовлетворенность потребителя не обязательно должен быть изнурительным. Менеджмент Acme полагал, что удовлетворенность потребителя легко изменить и также быстро ожидал увидеть результаты изменений (отсюда и ежемесячные измерения). Но удовлетворенность не изменяется ни легко, ни быстро.

Из-за высокой степени инерции удовлетворенность потребителя может быть только отстающим показателем, а не ведущим или текущим. Поэтому сегодняшние измерения удовлетворенности потребителя отражают прошлый опыт потребителя, возможно, на протяжении нескольких лет. Рейтинги удовлетворенности не могут заменить непрерывной обратной связи с потребителями, которая является намного более эффективной для понимания природы и источника проблем, с которыми в настоящее момент сталкиваются клиенты. Для понимания и раннего обнаружения проблем опросы удовлетворенности потребителя не являются подходящими. В случае Acme очевидно, что ежемесячные измерения удовлетворенности потребителя, вне зависимости от их точности, будут пустой тратой времени и ресурсов, так как измерения вряд ли изменятся (не считая ошибки измерения) раньше, чем через год.

Заблуждение 5. Очевидно, кто клиент

Руководство наивно полагало, что они точно понимают, кто является клиентами компании. Для небольших компаний с ограниченным количеством продуктов или услуг это возможно, но у крупных компаний не просто много клиентов, а много различных типов клиентских групп.

Acme продавала свои бытовые приборы торговым посредникам, оптовым и розничным дистрибьюторам, а так же товары коммерческого назначения таким направлениям предпринимательства, как отели и рестораны.

Таким образом, у Acme было множество типов клиентов от дистрибьюторов до прямых клиентов (позже их стали разделять по группам от целых бизнесов до конечных потребителей). Acme была большой компанией и помимо внешних клиентов имела также и внутренних. У каждого из этих типов потребителей были свои собственные потребности и ожидания от продукции Acme – потребности, которые могли вступать в противоречии с потребностями других клиентов. Очевидно, что компании необходимо было отслеживать, кому и насколько успешно она продавала свою продукцию. Возможно, неудовлетворенность продукцией демонстрировал лишь один из небольших потребительских сегментов, о котором не стоило волноваться. В подобной ситуации не может быть уверенности, что в своих опросах компания адресовала правильные вопросы нужным людям. Практика уравнивания клиентов и опросов об удовлетворённости вместо исследования забот потребителей уводила внимание компании в сторону от реальных проблем.

По ту сторону удовлетворенности потребителя: Вовлечение клиента

Очевидно, что Acme была на ложном пути. Что же следовало делать иначе? Фундаментальная ошибка компании: ставить телегу вперед лошади; измерять удовлетворенность потребителя, не учитывая обратную связь от него и не принимая интересы клиентов в бизнес-процессах как основу бизнеса. Без подобной вовлеченности потребителя измерять удовлетворенность бессмысленно. Даже если данные верны, они неприменимы, поскольку не дают представления, почему клиенты удовлетворены или нет, и что можно сделать, чтобы усилить их удовлетворенность.

Acme следовало думать об удовлетворенности потребителя как о процессе, а не как о цели. Цель любой компании – прибыльность, а удовлетворенность потребителя – лучшее средство достижения этой цели. Так что же следовало делать Acme:

Шаг 1: Определить, кто ваши клиенты

Это шаг состоит из двух частей: выяснить, кто клиенты (а не предполагать, кто они) и определить, кем им следует быть. Первая часть включает исследование базы данных клиентов компании для получения информации о них, совершение адресных продаж, опрос “полевого» персонала и посещения клиентов. Вторая часть включает обсуждение высшим руководством, возможно вместе с членами правления или внешними аналитиками и консультантами, в чём компания видит себя лидером. Это может быть желание усилить свой позицию на занимаемом рынке или на новых рынках. Различные цели подразумевают различных клиентов.

Шаг 2: Говорите с клиентами, чтобы определить основные проблемы удовлетворенности или разочарованности

Общение с клиентами безальтернативно. Если компания знает, кто её клиенты, то необходимо подробно выяснять, каковы их нужды и как хорошо компания удовлетворяет их потребности. Есть множество способов сделать это, включая фокус группы, посещение клиентов, выборки и контрольные интервью. Все они служат одной цели – получить всестороннюю, актуальную информацию о проблемах удовлетворённости потребителя.

Шаг 3: Установите, насколько широко распространены проблемы

У всех методов узконаправленных исследований есть один недостаток: затраты времени и средств (и большого количества качественных (не количественных) данных, которые подобные методы порождают), не позволяют охватить большую часть клиентской базы. Есть риск принять проблемы меньшинства за общие проблемы клиентов в целом. К счастью, есть методы широкого охвата, такие как опросы, которые дополняют методы глубоко исследования, описанные ранее. Опросы могут быстро и без существенных затрат установить, насколько широко распространена конкретная проблема. Фактически, опросы являются самым эффективным инструментом в этом случае, т.к. содержат точные, конкретные вопросы.

Шаг 4: Исследуйте первопричины и стимулируйте улучшения

Как только на основании интервью потребителей получено представление о проблеме и расставлены приоритеты на базе потребительских опросов, пора выявить источники проблем и предпринять шаги для их устранения. Помощь клиента может быть полезна и здесь, чтобы проверить понимание и увидеть, соответствуют ли принятые меры ожиданиям клиента. В этом случае клиенты превращаются в бизнес партнеров, делая более вероятным, что ваш бизнес удовлетворяет их потребности.

Шаг 5: Оцените результаты

Доказательством того, что проведённые улучшения достигли результата, является реакция клиентов на них. Необходимо повторить Шаги 2 и 3, на этот раз обратив пристальное внимание на то, решены ли проблемы потребителей и изменилось ли отношение потребителей к ним. Иногда лучше просто принимать обратную связь и наблюдать, есть ли изменения в лучшую сторону. Часто полезно спрашивать клиентов, замечают ли они какие-либо изменения и, если да, то что они думают о них. Углублённые интервью вкупе с опросами, охватывающими широкую потребительскую аудиторию, – наиболее действенные средства получения информации.

Шаг 6: Институализируйте потребительское участие и измерение удовлетворенности

Процесс измерения удовлетворённости – это постоянный процесс. Чтобы улучшить (или хотя бы сохранить на том же уровне) удовлетворенность, необходимо поддерживать постоянный поток поступающей от клиента информации. Если компания находится “на связи» со своими клиентами, становится легче соотнести любое подразделение компании с соответствующей информацией и гарантировать, что предпринимаемые на её основе действия учитывают интересы клиента. Только когда этот информационный поток хорошо налажен, имеет смысл измерять общекорпоративную удовлетворенность потребителя. По причинам, упомянутым ранее, измерение удовлетворенности должно проводиться набором показателей, учитывающих различные аспекты удовлетворенности, например:

  • процент наиболее удовлетворенных клиентов;
  • процент наименее удовлетворенных клиентов;
  • стоимость неудовлетворенных клиентов;
  • уровни ожидания;
  • воспринятое соотношение цена/качества;
  • приверженность марке.

На основании описанного выше можно предположить, насколько глубокими могут быть заблуждения относительно удовлетворённости клиента. Удовлетворенность потребителя – тонкое, сложное отношение, формируемое постепенно, повторным опытом с продуктами и услугами компании. Наиболее прямое влияние на удовлетворенность оказывает интеграция интересов клиента в операционные процессы компании – именно ориентация на интересы потребителя движет его последующей удовлетворенностью.

21.12.2015 / 1092 / Загрузок: 0 / rpilipen /
Всего комментариев: 0
avatar
SixSigmaOnline.ru © 2009-2017            Хостинг от uWeb